深度报告：把握财富良机，零售新王崛起

在当前经济转型的大背景下，平安银行顺应时代大势，发展大财富生态链。 中长期的战略布局，主要表现为以下三大主线。 一是零售转型积累了客户、增厚了息差。2016年启动零售转型以来，零售端通过消金产品引领客户入行；同时高收益的零售产品矩阵，配合不断提升的零售贷款占比，则持续助力息差提升。信用卡业务通过做精产品与服务，使交易规模稳步提升，在按揭需求不稳背景下，信用卡增长韧性尤为可贵。 二是对公重启把握住新经济，同时助力大财富。对公业务重启之后，行研式发展对公信贷，使走向新经济领域的对公贷款能够保持良好资产质量。同时深化推进复杂投融，一方面，房地产动能式微之后，可对接新经济直接融资需求；另一方面，也可为私行产品提供优质底层资产。 三是大财富生态链轮动，息差、中收两方面均有助益。从财富管理成长空间来看，在集团导流的加持之下，平安银行零售AUM增速有望维持较高水平。在 利润表上的表现中，利息收入上，存款沉淀能力提升，支撑息差领先的同时，也有助于资产端降低风险偏好，从而降低信用成本。非息收入上，复杂投融、财富管理两端协同发展对中收获取更具放大效应；另外，表外业务还具有轻资本消耗属性，助力平安银行的轻资本转型。 盈利预测与财务指标项目/年度 1从深发展到平安银行，从对公先行到零售转型 1.12012年之前：深发展结缘平安，吸收合并获新生 2012年，原平安银行+深发展=新平安银行。平安集团为了完善自身的综合金融布局，在2003年、2006年分别通过收购福建亚洲银行和深圳市商业银行，进行了一代和二代平安银行的组建。2012年平安集团又完成了对深圳发展银行的控股，并通过深发展吸收原平安银行完成了新平安银行的组建。 图1：平安银行发展历程 1.22012-2016：对公先行，资产质量现危机 迎来“民生系”管理层。2012年10月，原民生银行副行长邵平就职平安银行行长。另外，原民生银行风险管理部总经理赵继臣、科技部总经理张金顺、运营部总经理孙先朗也入职平安银行，分管风险条线、科技和人事、运营和财务业务。 表1：平安银行过往管理层简历 一步对公业务先行，复制民生银行小微道路。2012年底，合并之初的平安银行针对后续发展制定了“三步走”战略规划。中第一步，是要在3-5年内先以对公业务为主，为零售业务发展打下基础。另外，民生银行在2009年起将打造“小微企业银行”作为公司重要战略定位，并在小微企业贷款上迅速实现跨越式进步。“民生系”高管到任后，对平安银行的公司业务基本采取复制民生小微业务模式，对公业务大力发展小企业金融，公司类贷款投放倾向于轻工制造业和商业流通行业。 图2：平安银行三步走战略规划 图3：2013-16年贷款投放倾向轻工制造与业流通业 小微道路刚有起色，却遇上了宏观经济寻底过程，中小微企业贷款资产质量急转直下。2013年、2014年两年内，小企业金融发展均取得较好进展，小微金融拳头产品——“贷贷平安”卡的存、贷款规模均有较好增长。但随着风险偏好提升、客群逐渐下沉，以及宏观经济下行，小微业务资产质量危机逐渐显现。截至2016年6月末，小企业贷款及贷贷平安卡贷款的不良率分别达到了5.46%、4.02%。 图4：小微贷款余额（亿元）及不良率 图5：贷贷平安卡贷款余额（亿元）及不良率 1.3新任管理层到位，开启零售转型 新一届管理层：公司内部长期任职，零售转型战略执行定力强。2016年底，谢永林、胡跃飞分别就任平安银行董事长、行长。从工作经历来看，谢永林长期此前在平安集团内长期任职，且曾于平安银行与深发展“两行整合”期间担任深发展副行长，可有力促进银行发展路径与集团战略进一步契合。胡跃飞则是“深发展系”老将，于1990年便已进入深发展银行。 业务能力方面，谢永林任职平安集团多年，从寿险代理人到董事长秘书到平安证券董事长，基层调动到业务协同均擅长；行长胡跃飞则为深发展老员工，多年深耕银行业；分管大零售板块的行长特别助理蔡新发拥有13年硅谷工作经历，科技背景强。 表2：平安银行现任管理层简历 2016年提出全面向零售银行转型。面对小微金融风险暴露、零售业务具备一定发展基础的局面，且加上配合当时平安集团发展大综合金融的战略定位，新一届管理层到位后，平安银行即在战略层面上提出，要全面向零售银行转型。到如今，零售转型已开展六年，期间应对业务发展需求，战略规划也在不断迭代细化。 表3：平安银行2016年至今零售业务战略更迭 对公主动退出风险资产，化解不良包袱。在零售转型开启的同时，对公端也开处置资产质量问题，在主动退出风险资产政策下2016-2019年对公信贷规模有所下降。同时加大对不良资产的暴露与核销力度，2018年末平安银行对公贷款的不良率已经见顶，拨备覆盖率转向上行，资产质量开逐渐回暖，风险抵补能力回升。到2019年末，平安银行对公不良率大幅下降，对公贷款规模同比增速也重回正增长，拖累进度的资产质量包袱已基本被卸下。 图6：平安银行对公贷款余额及不良率（亿元） 图7：平安银行拨备覆盖率及关注率 2私行财富加复杂投融，大财富战略逐渐清晰 2.1经济换锚：新动能引领新融资需求 以房地产为表的经济增长“旧动能”趋弱。地产行业方面，2020年以来，“房住不炒”政策坚定落实，房价上升预期发生改变。同时，过往多轮房地产政策调控手段主要为限购、调整利率等需求端管理方法，目标以防止房价上涨过快为主。 而本轮政策主要目标为防范房地产市场风险蔓延至金融领域，改变信贷资产向地产链条倾斜的现状。 图8：房地产开发投资与房屋新开工面积当月值同比增速 与此同时，新动能加速起势。新动能既包含随着新一轮产业革命而发展的高端制造、专精特新、科创等新兴产业，也包含当前政策大力支持的中小微企业、绿色产业等主体。近两年来，政府工作报告、中央经济工作会议以及各地“稳经济大盘举措”中，均多次重点提及针对中小微企业、专精特新企业、高端制造业以及绿色资产等领域的支持举措，新动能将有望接力引领发展。 而随着经济换锚，金融场的融资需求也在发生改变。 旧动能下，银行信贷深度参与地产信用体系。从资产投向来看，房地产自身有重资产、对银行信用高度依赖的特点，银行业对公资产最终有很大比例以信贷和非标等形式，投向了地产领域。因而地产行业一经调控，银行业便会同时受到冲击。 从业务模式来看，对公业务集中在信贷领域，银行间的竞争会很明显地体现在利率价格战上，考虑到减值损失计提后的综合收益会更低。 图9：上银行地产、基建、制造业在总贷款中占比变化 新动能下的实体经济主体融资需求更加多元化。新经济企业大多具有轻资产、周期长、波动大的特点，更加依赖资本性夹层融资、风险投资、股权投资等融资方式，与之相对应的则是直接融资和资本市场的共荣发展。 图10：全国债券发行总量（万亿元）及同比增速 图11：A 2.2银行业务亟待转型： 行宜发展大财富生态链 新经济之下，银行要实现破局，业务转型迫在眉睫。首先，应对负债端的存款脱媒、资产端单一信贷无法满足经济需求问题，近年来，银行纷纷发力轻资本、轻资产的“双轻”业务，如零售端推广财富管理，对公端发展投资银行业务，但从提振中收在营收中占比情况来看，效果尚不理想。 图12：上银行中收在营收中占比 同时，银行业转型，也要因势利导，根据不同优势差异化寻找转型方向。国有大型银行全国展业且资产规模庞大，有能力服务各类型、各行业的企业及零售客户。 城农商行区域展业，但下沉力度极强，因而更适合深耕区域优势产业。股份行则处于中间地位，网点不如国有行多、下沉力度不如城农商行大，要实现效率最大化，更应该瞄准细分业务赛道。如零售端财富管理或扩量发展大众客群，或精耕私人银行客群；对公端则应将精力与资源聚焦于部分产业或行业。 图13：22H1上国有大行、 财富管理提升吸引力，最终依靠的是产品收益表现。财富管理业务端直接对接着居民/机构的盈余资金，若想提升对客户的吸引力，则要提升服务水平和产品的业绩表现，而产品的业绩表现又有赖于对优质资产的挖掘与配置。投资银行业务则直接对接着实体经济的融资需求，银行开展投行业务，一方面对接直接融资市场发展浪潮；另一方面，投行业务开展过程本身就是在挖掘和创设优质资产，能够直接促进“优质资产—资产管理—财富管理”链条的形成。 贯穿表内表外、零售对公，银行大财富生态链形成后，能助推实现社会融资需求与财富保值增值需求的良性循环。将投行业务所创设的资产，与资产管理提振业绩所要瞄准的优质底层资产实现融合之后，对财富管理端客户能形成高收益的吸引力，而对投行端的融资客户可以形成可靠的资金来源。使银行能够以一种区别于传统信贷的新形式，次成为社会资金供需双方之间的桥梁。 图14：业银行大财富生态链示意图 2.3平安银行：战略路线清晰， 赋能强劲 当前，市场尚未充分看清平安银行战略转型的及时性，以及资产转换能力的机动性。面对经济转型的时大势，平安银行早已顺势而为，大财富路线图逐渐清晰。 平安银行自2016年开启动零售转型，经历两年多的结构调整，2018年报中便开将发展“私行财富”定位为零售业务发展重点。2020年公司重启对公业务，并将“复杂投融”作为对公业务五张牌之一，同年8月，平安理财正式开业，发展大财富及大资管生态链的作战地图逐渐清晰。 图15：平安银行大财富作战线路图逐渐清晰 零售端财富管理：以私银行业务为重要抓手。 发展私银行，是平安银行获取财富管理场额的最优选项。在财富管理市场份额的抢滩之中，各类银行根据自身特点采取了不同的路径。 1）国有大行路径：国有大行依托网点规模及品牌优势，叠加代发等传统业务优势，多年来沉淀了远超他银行规模的零售客户。但此路径特征在于AUM结构中存款占比过高，而真正具有财富管理意义的资产占比均较小。 2）制银行路径：股份制银行虽也可全国展业，但网点下沉力度仍逊于国有大行，也使得全量零售客户规模显著低于国有大行。因而股份制银行进行零售业务转型时，主要抓住中国居民日益提升的财富管理需求，与当前银行业普遍缺少充分服务能力之间的矛盾，将更多的精力赋予提升服务能力上，朝着提升客均资产方向努力。 截至2022年6月末，平安银行私人银行AUM在零售AUM中贡献度已达到44.8%，以结构向高客均资产倾斜的方式，带动平安银行财富管理业务规模的提升。 表4：高净值客户资产目前主要中于招银行和国有大行 服务体系方面，平安银行并不落后。目前在私行财富领域，平安银行已形成了完善的客群分层体系，也有丰富的产品货架。平安银行根据客户在行资产规模及职业、年龄等信息，将客户分为“财富、钻石、私行、超高净值、顶级私行”五大层级+八大群体，多维度定位客群特征。考虑到提升客户在行资产规模，还提出对客户进行升档服务，形成完善的客户升级通道。产品货架的设计也多元化地考虑到了客户资产规模和风险偏好等因素。 图16：平安银行零售客户分层 图17：多元化、多策略的产品体系+定制化专属产品，满足各类客群需求 新银保队伍：银行进一步对接 资源的桥梁。2021年平安银行启动了新银 保业务改革，改革主要表现形式为单独打造一支“以寿险产品销售为主、兼顾复杂金融产品销售”的新财富队伍。过往银行在银保业务中主要扮演中介角色，将保险销售融入在理财产品销售之中，但财富客户经理对保险销售并不专长，因而销售表现并不佳。而且随着客户对市场的认知度、财富规划都更加完善，保险不仅是一项理财产品，还是客户资产配置的重要组成部分，专业的银保队伍更能精准对接客户需求，助力银行更深入地挖掘集团在保险方面的资源。 当前，新银保改革虽刚启动一年，但新财富队伍规模在2022年内高速壮大，助推代销保险收入高增长。而这支新队伍除了带来保险产能贡献外，22H1非保险营收已占新队伍整体营收近五成，也在逐渐成长为私行及财富管理业务成长的新动力。 图18：新财富队伍规模不断壮大 图19：新财富队伍助推理保险收入高增（亿元） 但平安银行顺利驱动客户在行资产规模的升级、吸引更多新客户，更要凭借的还是业绩表现硬实力。而支撑产品业绩表