张忠谋谈策略与领导

會員限定專刊 台一積電3舉0年經營就戰略要 讓對張忠謀手談策絕略與領望導！ CONTENTS O1張業模忠式謀！藏520分年鐘的的手演稿講，精揭華密實台錄積電致勝的商O2清的學大習演」講完整實錄！張忠謀談60年「總經理O3掌經管營台心積法電30年，都靠3W原則！張忠謀的O4當謀了2大60管年理總心經法理，學贏到得的員事工！信半任導體教父張忠O5別台灣再人將才「的讀兩台大大提」點視為人生巔峰！張忠謀給O6張是技忠術謀而回是首國闖際蕩觀美國36年：我帶給台積電不O7張業尖忠端謀的3個學習祕訣，引領台積電走在產 揭密台積電致勝的商業模式！ 張忠謀藏20年的手稿， 50分鐘的演講精華實錄 整理·撰文吳美欣 台積電創辦人張忠謀26日出席玉山科技協會晚宴，以「經營人的學習及成長」 為題，分享60年來在工作上的經驗與成長，也首度公開台積電創立時、被視為公司治理機密的策略，「台積電的商業模式是以『客戶是誰』為定，不是『產品是什麼』為定」。 他回顧了職場的黃金歲月，在德州儀器見證公司從3000名員工發展至4萬人，領導過非常多個業務單位，據此列出一張科技公司領導者該學會和應用的能力，包含技術、簡報、行銷、聆聽、團隊等等，奠定了台積電的成功基礎。 以下為張忠謀演講精華摘錄：今天我要講的是60年學習與成長的經驗。我以學習年齡、學習機會、員工、學習與應用回顧為報告。 從50股IBM股票，了解大公司的運作 20歲時是我學習的前奏。我在MIT（麻省理工學院）念書，父親送我50股IBM股票，當時IBM股價大約100塊美金，是一份蠻大的禮物。我開始學會看股價，一有空就到圖書館看報紙，還有IBM給股東的每季、每年財務報告，看到大公司是怎麼做的，也學會P/E（本益比）、P/B（股價淨值比）這些事情。 後來我聽前財政部長王建煊說，「大家要手上有股票、心中無股價」，我很尊敬王部長，但我心裡想，他大概沒買過股票。 張忠謀的33歲到52歲，在德州儀器的學習 我24歲開始工作，頭一個就是在半導體，公司名字叫做Sylvania。雖然它是一間有規模的公司，但是半導體是對他來說是個新的、不太成功的事業。那3年間，我注意到德州儀器（TexasInstruments，以下簡稱TI）做得非常好。 27歲我成為在TI工作的第一個華裔人員，一開始就立功，公司就送我到史丹佛大學念博士，2年半拿到博士後，重新回到TI工作，被升為事業單位的負責人，之後總共待了25年。 期間，我當過不同事業單位的負責人，最後的事業單位是全球半導體。從33歲做到52歲，開始時的事業單位員工只有3000人到後來是4萬人，黃金時代都給了TI，我學到了很多。 技術：科技事業的CEO，要持續鑽研技術 學到什麼？雖然我是技術出身，但我發現你要持續精進技術。而且我可以說，在科技事業中，CEO最好還是技術出身。就像現在英特爾（Intel）執行長基辛格 （PatGelsinger）也是一位技術人，沒念過大學，他最近講，「前幾任CEO連技術人都不是，公司怎麼會做得好？」當然這話，我覺得他講得太偏激了點，但基 本上我算同意。 5年前我就覺得這傢伙有點不客氣。2015年時他寫了一封信說要拜訪我，當時他還在另一家公司叫VMware。我見到他後問，Vmware是什麼樣的公司？他在15分鐘內解釋清楚VMware是什麼，解釋得很好，我就知道這傢伙是個人才。 簡報：相信你正在說的事，最有說服力 這就是我強調的「有說服力的簡報」，其中有個訣竅：你自己要相信你在簡報什麼東西。 我30多歲在TI的時候，頭一次有人邀我演講，我很焦慮，畢竟從來沒有經驗，我請教我的老闆，「該怎麼講？講什麼題目？」他直接給我一個建議：Talkaboutsomethingyouknow.（述你所知）。到現在為止，我都是這樣做的。 商的品生與意客製品：一個競爭者就夠難應付，不如做只有你一家 其他學習還有「商品與客製品」。你得搞清楚自己製造的是商品、還是客製品？商 品就是哈佛教授麥可·波特（MichaelPorter）所講的：只要兩家公司製作相似的東西，就是商品。其實，一個競爭者就夠你應付了。 但是客製品只有一家，不過你想做客製品，就會牽涉到後面所提的策略問題。 行銷：CEO訂價能力，可抵1000個工程師 「行銷」也非常重要，尤其是技術出身的人，我一當上單位主管，我就把行銷當作 最高任務（firstpriority）。假如你是做商品，看消費者沒什麼用，但做客製品必須常常看消費者。再來是「訂價」，執行長的薪水通常比普通工程師多50倍；跟作業員比，差距更達400倍。 再來是「訂價」，執行長的薪水通常比普通工程師多50倍；跟作業員比，差距更達400倍。 只是訂價不是那麼容易，如果你賣的是商品，價格不是由你決定，而是取決於市場與競爭對手；客製品就相對有空間，這個市場就在於客戶和行銷。 傾聽：專注聽對方講的事，別做筆記 「聆聽」很基礎，我相信我比一般人學得多，聽一個人講話，我比一般人了解的多。為什麼？因為我總是在「看」那個人講話，我從來不寫筆記，除非我要做什麼事情、怕會議後忘了，才頂多寫兩個字。 在聽的時候，我會想：他為什麼用這幾個字？他為什麼講這個話？他的動機是什麼？他想要我做什麼？ 你不寫筆記，真正的注意聽，就有時間去想。而且你看對方的肢體語言，每個人的肢體語言都透露些東西。我希望我現在透露的是我的熱情。 團隊與領導：老班底只會局限你 「包容」很重要，我剛到台灣時沒帶任何人，其實我從來不帶人。在TI我換不同事業單位也沒有帶人過去，只會帶祕書。 我回台灣後，有位前同事來看我，他說，「你沒有班底，這樣做事不行。」我的想法卻跟他相反，有班底，帶來帶去都是小圈子，不要把自己侷限在小圈子中。要包容，再建一個圈子。 關於「領導」我不想多講，因為個人風格是非常重要的因素。領導人的定義只有兩個，第一、有人跟隨你，第二、你要知道往哪個方向走。這不是對於好的領導人的定義，而是任何領導者的定義。假如你不知道往哪個方向走，即使剛開始追隨你的人，到後來也不追隨了。 策略：一舉就要讓對手絕望 前面談其他的都是基礎，策略更高一層。這是1974年，我在德州儀器的策略，那時候的報紙標題是「TIcontinuecuttingpricesonTTL：Chang」（張忠謀帶領下，德州儀器持續降低電晶體邏輯的價格），這就是我的策略。 在半導體行業，要的都是50%以上毛利，因為需要很多錢做RD（研發與設計），既然這樣，為什麼要降價？ 奇異前執行長傑克．威爾許（JackWelch）也信奉學習曲線的概念。他曾說過，如果底下的事業單位不能在5年內取得業界前一大或前二大，乾脆停止事業。 台積電的商業模式：從「客戶」定義商業模式，而非從「產品」 54歲我創立台積電，剛開始員工只有120人，87歲退休時，員工有5萬人左右。那時候我已經不需要學基礎了，我是在應用它們，其中更重要的是「商業模 式」與「策略」。 商業模式比策略更高一層，不過機會很難得，你必須是創始人（founder），才有辦法創造新的商業模式，或者就是從舊的商業模式創新。 台積電的商業模式，其實是台積電最重要的革新，商業模式是以「客戶是誰」而定，不是以產品是什麼為定。台積電客戶就是半導體公司，假如我們是一間半導體公司，我們的客戶會是電腦公司，而不是「半導體公司」。我們的商業模式就是 「半導體製造服務」，客戶是別的半導體公司。 是購買產品的客戶。 式不張是忠取謀決指於出，產商品業，而模圖/台灣玉山科技協會 團隊與領導：老班底只會局限你 我在90年代剛到台灣時，那時候還沒有網路，我最尊敬、最崇拜的商業模就是星巴克。如果你以為它是一家咖啡館，那就錯了，它把一杯咖啡從3、4毛錢，漲 到2.5美元。他的客戶不是隨意喝杯咖啡就走的人，而是懂得享受生活的人，我非常佩服它。 就像Google、臉書，大家雖然都用Google，但我們不是他的客戶，我們是它的工具，從用戶得到資訊，再去做廣告的生意，這也是商業模式。 台積電訂定這個商業模式，也要有策略。這張投影片是我1998年在台積電唯一 手寫的策略，那時候是公司治理機密之一，距離現在20幾年，現在可以把它公開了。 策略第一是「滿足客戶需求」，包括：提供客戶可超越對手、或至少與之匹敵的技術與設計、靈活回應技術需求、低價、縮短量產時程、品質可靠、可無縫溝通、一 站式（Turn-key）服務等。 更重要的是，除了低價以外，要在其它領域都超越競爭對手。因此要與客戶建立 良好關係，取得跟客戶優先及最終採購洽談權（firstandlastlook）。還有建立以市場行銷與服務為核心的組織文化，每位員工既是專業的工程師、會計師，也 是銷售員（salesperson）。 當初策略期望目標是創造超過20%ROE（returnonequity，股東權益報酬率 ）、成為世界最大的晶圓代工廠、營收在2010年時達到100億美元。事實上， 2010年台積電營收是130億美元，所以這是非常成功的策略與商業模式。唯一不滿意的人，就是我老婆。這就是今天的分享，非常謝謝大家。 清大演講完整實錄！ 張忠謀談60年「總經理的學習」，45分鐘說了什麼？ 整理·撰文簡永昌 台積電創辦人張忠謀在清華大學的演講談「總經理的學習」。半導體教父人氣超高，現場350人座無虛席，清大更有十個教室同步轉播。張忠謀談了什麼？以下為演講精華整理： 今天我要講自己做總經理的學習經驗，我從第一次當總經理，就一直做到現在，這個學習長達60年左右。 我認為，在大學理工教育上，台灣程度和美國差距不遠。把清華、台大電機系和 MIT（麻省理工學院）相比，差距不大。但若以MBA相比，那就相差很大。我在 美國哈佛大學、MIT、史丹佛都待過；在國內我也曾在台大、政大商學院教書。每一次我都開放提問，結論是台灣跟美國相差很遠，這是根據提問程度比較而來。 我年輕時剛開始受邀演講，曾請教比我資深的人要講什麼？他給我的建議是： Itdoesn’tmatterwhatyoutalkabout,butit’simportanttotalkaboutwhat youknow（.講什麼不重要，重要的是，要講你知道什麼）。之後我一直照這個 方法做，甚至近幾年我太太開始被頻繁地邀請演講，我給她的建議也是，談你 知道什麼。現在看起來，她也滿受歡迎了。 我在22歲得到MIT機械系碩士學位，多待了一年考博士，結果沒有考取，我就想：「此處不留爺，自有留人處。」所以我就去工作，加入了半導體業。先在一 家比較小的公司做工程師，做了幾年，覺得小公司沒出息，27歲就到了德州儀器。那時的確覺得如魚得水、非常順利。做了三年後，公司幫我付學費去念博 士，我去了史丹佛電機系念博士，兩年半就寫完論文了。我是33歲、1964年回 到T（I德州儀器），後來做了20年。 去念博士前，我同事階層跟我一樣，他覺得我幹嘛去，我說我不能不去，這是一 個不能拒絕的offer。兩年半後回來，很短的時間內，果然他升了兩級，手下就有好幾個業務單位。而我回來的時候，還是繼續做之前的研發工作，可是過了三 個月，他就叫我做他業務單位的總經理，那可以說是我事業生命中最重要的升遷，一下子要我管3000人，其中2500人是作業員。 那時候很多產品是美國製，沒有到東南亞到中國製造，都是在德州。2500人作業員包含研發、產品、工程師，還有新產品建議和業務單位。當時銷售雖不是我們直接管，但這裡所有產品業務都要建議和定價。 當時宣布由我出任這部門的總經理時，聽到很多恐慌的聲音。1964年，整個TI 只有一個講中文的，就是我，絕大部分是德州人，聽說有中國人（華人）來做他們的總經理很恐慌。所以，我召集主要的、重要的主管介紹自己。我用相當流利、稍微帶一些文學氣質的英文，談我這個工作，抱著謙虛也抱著自信。我有自信，因為我對研發、生產、工程都相當熟悉。可是我非常謙虛，因為我知道，還有很多東西要學，例如產品市場行銷、財務等。 那時，我問大家有沒有問