天猫DTC企业经营指南-快速响应， 产品致胜

天猫企业经营方法论 天猫DTC 企业经营指南 快速响应，产品致胜 贝恩公司是本白皮书唯一咨询智库 上海交通大学安泰经济与管理学院作为本报告学术智库 特别感谢 陈方若：上海交通大学安泰经济与管理学院院长尹海涛：上海交通大学安泰经济与管理学院副院长 罗继锋：上海交通大学安泰经济与管理学院管理信息系统系副教授张铄：上海交通大学安泰经济与管理学院营销系助理教授 为本报告提供的学术指导 前言 “以消费者为中心”的新零售模式，作为以新技术、全渠道服务消费者的多重需求而获得正向反馈的新业态，呈现出由科技、效率和体验三维驱动的发展趋势：首先，技术的革新使得消费和体验不再被时空所局限，且随着日益高效的数据管理和挖掘，消费者洞察更趋细致，相应的实时个性化服务也逐渐完善；其次，为了提升交易和服务效率，更新潮的商业模式、更灵活的资源调度和更多、更有效的产品和服务触点竞相出现；最后，为满足消费者逐步升级的消费体验综合需求，营造个性化、体验式的消费经历和无缝化的交易流程正逐步成为行业的新标准。 上述趋势，皆可被视为“以消费者为中心”为底层逻辑的创新与实践，其之所以成为当前新零售领域不可逆潮流的原因在于：第一，商业环境的巨变⸺消费者从接受服务的终点变成了评价、分享购物体验的起点，支持海量数据存储与管理的基础设施建设使得数据导向的客户管理和策略迭代成为高度自动化的流程，以及传统上相对割裂的线上与线下零售逐渐被整合成为引流-体验式消费的全渠道零售体系，推动了在线零售商运营模式的改革和转型；第二，消费者决策模式出现了变化与矛盾⸺原先以实用性需求为单一导向的消费决策演变为对商品的实用性和对购物体验的享受性需求的综合考量，然而这两种需求也存在着明显的矛盾，实用性需求避免不了对性价比的追求，而享受性需求离不开商品与服务品质赋予的高附加值，消费者购物需求的关注呈现多样化，而这样苛刻、矛盾的消费决策过程无疑向商户提出了如何平衡业务品质与成本的挑战。 激变之下，商户主体纷纷开启了对新零售的探索，而目前看来，广泛的商业实践印证了DTC模式是实现“以消费者为中心”的关键所在。DTC模式的核心要义在于，基于对消费者对商品和购物体验的综合需求的分析，建立直达消费者的线上和线下触点，通过精准、及时地满足其个性化需求，获得扩散式正向反馈的良性循环。从传统品牌角度看，若欲向“以消费者为中心“的新零售标准转型，DTC模式似乎是无法被忽视的行业经验。 在天猫，有中国最大的在线消费市场，有多年的交易与直面消费者的决策行为沉淀，基于天猫市场，对四种不同的消费驱动因子的总结，并提供给企业与之匹配的DTC数字化能力和策略方向，不仅具有创新和前瞻性，也切合企业的实际需要。DTC模式的核心要素不仅是“直达消费者”，更重要的是企业以数字化的方式开展DTC变革，深入底层逻辑，找到最适合自己的发展道路，而要实现这样的目标，需要在培养品牌方数字化能力的基础上，帮助其分析理解不同客户的需求，进而引导、调整自身的生产和服务策略。 我们身处这个时代，正迈开步伐，一步步恢复到她应有的面貌，她注定是多变的、充满竞争和挑战的，而坚守“以消费者为中心”，不仅是企业迈向未来转型的良方，也是每一个长期经营者，应具备的战略定力。 上海交通大学安泰经济与管理学院院长 目录 产品致胜下的企业DTC发展模式 快速响应 07-19 给企业管理者的DTC经营启示 继往开来 30-35 01-06 DTC是企业未来实现确定性增长的大势所趋 产品致胜DTC发展的成功案例 20-29 放眼未来： DTC是企业未来实现确定性增长的大势所趋 DTC是未来发展的趋势 最近十年，美国诞生了不少基于互联网的DTC企业，比如美元剃须俱乐部DollarShaveClub、彩妆品牌Glossier、运动品牌Allbirds、宠物品牌Barkbox等，这些品牌的共同点都是通过自建独立官网进行销售。根据数据网站statista统计，2021年美国的DTC品牌销售额已经达到1115亿美元，而这一数字在2023年将达到1749亿美元。 DTC来到中国，由于国情、商业环境、消费习惯的不同，于是它的模式也发生了“汉化”⸺除了自建门店与网站，品牌更加依赖于交易集中化的电商平台完成DTC的营销与销售，这也是中国消费者依据消费习惯所建立起的选择。因此品牌需要思考如何伴随消费者的决策链路，做好全渠道触点布局，为消费者提供全域多端协同的互动与消费体验。 DTC在中国已经成为不容忽视的增长模式，从美妆、内衣、到零食、咖啡，各个消费领域，以指数级的速度增长，DTC品牌快速崛起的背后与中国数字化生态供需两侧的高速发展密切相关： 需求侧：随着消费者越来越追求个性化而非大众化的产品，消费体验成为购物旅程中越来越重要的环节，品牌迫切希望能够与消费者“零距离”接触，获取一手的消费者反馈，能够与消费者进行产品、内容的共创，为其提供更好的消费体验。供给侧：互联网平台与数字化技术的快速发展，特别是电商平台的兴起为品牌DTC发展搭建了完善的数字化基础设施，使得品牌可以一键启动DTC服务，为品牌的DTC发展提供了充分的便利性。 谁离消费者更近，谁就能把握未来。以消费者为本，DTC 必将成为越来越多品牌发展的趋势所向。 中国不仅拥有广阔的市场、完善的数字化基建，而且随着数十年制造业体系的高速发展，国内市场已经建立了一个完整的产业链生态，品牌商可以通过代工厂完成从产品设计、研发、到制造的整个流程。中国的DTC发展已经处于世界领先水平。在这样一个更加精密、复杂、完备的数字化生态下， 天猫是品牌DTC转型的领先阵地 DTC的本质，是品牌零售模式和经营模式的变革。随着中国消费品市场环境变化，品牌在经历了高速发展后开始逐渐“降温”，在增长承压的背景下，越来越多的品牌由过去依靠行业大势取得“粗放式增长”开始转向品牌深化的数字化变革，回归到“做好货、找对人、做深消费者信任”的商业逻辑上。 对于品牌而言，DTC模式核心要义，并不是“拿掉经销商，取消中间环节”，它是一个系统工程，应该包含两大要素，一方面通过“直面消费者“（DirecttoConsumer），减少层级，信息畅通；另一方面，通过数智资产的沉淀，深化数字化企业运营（DigitaltoCorporate），为企业发展保驾护航。 DTC（DirecttoConsumer）：以消费者为中心，通过建立直达消费者的线上和线下触点，获得即时、扩散式正向反馈的良性循环，塑造品牌价值，提升服务体验。 DTC（DigitaltoCorporate）：以数据技术为基座，深化数字化企业运营，将数据技术引入来辅助经营决策，逆向牵引商品生产和供应链变革。 在天猫数字化商业基础设施的全面性和独特性，以及为企 在新商业环境下，数据逐渐成为土地、劳动力和资本三大生产要素之外，不可替代的第四大生产要素。在品牌的DTC经营变革中，天猫所提供的价值，远远不止是简单的销售层面。天猫不仅是“直面消费者“的线上最大销售平台。多年来天猫所构建的数字化商业基础设施，从数智资产沉淀，到新品创新、供应链优化、全域消费者运营、数字营销等数字化能力，对于品牌的经营提效、数字化转型、可持续发展都意义重大。 业提供第四大商业生产要素的优势下，天猫已经成为品牌 DTC阵地的优先选择。 以终为始：企业在天猫的四种差异化DTC发展战略 直销侧重 在市场消费效用理论中，消费者在购买产品时会受到不同因素的影响，比如产品功能、产品丰富性、产品增值服务、和对产品的情感期望。从整个天猫消费市场来看，不同的细分品类下，甚至不同的应用场景中，也会呈现出如上的不同特征，比如在购买手机、小家电类商品时，多数消费者会关注新功能、新技术、新趋势等创新因素，对产品的功能迭代有较强的需求；在购买服饰类商品时，多数消费者会比较关注产品的风格、颜值、体感等因素，对产品的丰富度有较强需求；在购买食品生鲜、大家电、家装类商品时，多数消费者会关注配送的时效、包装完整度、安装、保养等因素，对产品的增值服务有较高要求；在购买美妆、运动、内衣等品类的商品时，多数消费者会比较关注品牌的定位、品牌的形象、品牌的价值观等因素，对产品背后所表达的品牌价值与定位有较强的情感需求与期望。 市场消费效用理论 消费决策因子 Pr oduc 1 产品功能 tfunction Pr oduc 2 产品丰富度 tabundance CLV最大化 PLV最大化 需求 消费决策因子 对功能迭代与供货保障的 消费决策因子 对配送与服务保障的需求 1 供应链驱动 3 服务驱动 需求 对商品丰富度与多样化的 需求 消费决策因子 产品丰富性驱动 品牌驱动 消费决策因子 对品牌溢价与自我实现的 2 4 分销侧重 3产品增值服务 Productaugmentation 4Pr产od品uc情te感mo期tio望n 天猫在从交易到消费的服务升级过程中，结合对市场消费行为的沉淀与总结，依据动态算法模型，将整个电商消费品市场归因为品牌驱动、产品丰富性驱动、服务驱动、供应链驱动四种不同的消费决策因子。与之对应的，是为了更好的满足不同模式的消费决策诉求，企业需要不断创新和发展相匹配的DTC能力。 今年，天猫进一步在“双轮驱动，全域增长”的指导下，按照消费决策因子，将企业DTC能力建设总结出四种不同的发展模型，依次为品牌致胜、服务致胜、产品致胜、供应链致胜。 需要特别注意的是，对于绝大多数企业而言，DTC数字化能力的建设需求都不是单一的，往往需要多种能力的组合。在这个维度下，侧重品牌致胜还是以产品致胜，或者选择全面发展的战略，企业都可以借助天猫DTC企业经营方法论以及领先的数字化基础设施，明确自身战略定位，选择适合自己的DTC发展方向。 从全局诊断到即时行动：天猫DTC经营指数Plus®与双轮经营场景地图 企业对于DTC经营的需求是全方位的。2018年，从企业制定消费者精细化运营策略的需求出发，天猫发布了第一套人群经营方法论（FAST1）。除了人群经营之外，在过去5年间，围绕着企业从供应链提效到品牌建设的全链路价值需求，天猫还发布了货品经营（SUPER2）、品牌力（NEO3）、会员经营（FAST+4）及内容经营（START5）赛道，形成了五大DTC经营策略。 不同行业，不同企业发展阶段，都有截然不同的经营诉求，要想延续DTC的发展势头，企业需要时刻诊断自身经营状态，以及所处行业水位，明确最适合自己的策略方向，并在最恰当的时间采取行动。 同时，围绕五大策略方向，品牌需要建立长久发展DTC的全盘能力，在天猫即将推出的DTC经营指数Plus®中，将帮助企业更加完整的诊断在天猫DTC业务中的长短板，建立持久竞争力，大大增加品牌在DTC模式下长线获得决定性突破的几率，获得组织更长线的支持和投入。 天猫DTC经营指数Plus®，全局诊断DTC经营问题 品牌面对不同类型的消费者，需要建设多维度的DTC经营能力体系，并量化评估以进行针对性提升。未来，天猫将整合五大赛道指标，打造一套品牌DTC经营能力量化模型⸺天猫DTC经营指数Plus®。天猫DTC经营指数Plus®结合天猫生态定制化的诊断服务，能够为企业经营管理者揭示出企业在DTC发展过程中所面临的问题，并且“对症下药”，帮助品牌明确长期经营提升方向，挖掘新的生意增长点。 1FAST从人群总量（Fertility）、加深率（Advancing）、超级用户数（Superiority）、超级用户活跃度（Thriving）四个维度来衡量品牌消费者运营的质量和效率。 2SUPER从优质货品数量占比（Starproduct）、货品购买转化率（Utmostconversion）、新品贡献率（Productnovelty）、货品售罄率（Exactstock）、履约时效（Rapidfulfillment）五个指标来衡量品牌货品经营的健康度。 3天猫品牌力模型NEO从创新力（Novelty）、沟通力（Engagement）、价值力（sOlid