跨国企业本地化2.0

跨国企业本地化2.0 01 跨国企业在中国的发展历程04 决心赢得中国市场的跨国公司面临的 新挑战06 本地化2.0：跨国公司解决上述三个 新挑战的战略07 总结10 02 0 1 2 3 4 5 销往中国 在中国制造 供自中国 在中国，为中国和世界 中国+1或2 下一步战略？ 中国庞大的人口规模 由于中国的劳动力规 由于中国的高生产成本效 中国市场自身变得太庞 对美国的出口成本上 在更加分裂的世界 使其成为一个对跨 模的扩大以及质量的 率和低进出口关税，跨国 大，竞争太激烈，以至于 升以及中国扩大国内 中，面对日渐增加的中 国公司和他们在海 提高，跨国公司开始 公司开始将其产品从中国 跨国公司开始为中国市场 市场的方针使得一些 美和中欧脱钩风险， 外的生产有吸引力的市场。 在中国生产。中国也积极建设基础设施，并保持较高的进口关税。 出口到其他市场。 量身定制一些产品。与此同时，中国仍然是跨国公司向其他市场供应的生产中心。 跨国公司开始寻找中国市场的替代。但是中国市场依旧是他们最重要的海外市场。 跨国公司应该如何重塑其在华战略？ 1978年中国GDP总量: 364.39十亿美元 放 1978改革开 2021年中国GDP总量: 15,802.91十亿美元 0 区 浦东新 1992设立 1 2001中国加入世界贸易组织 2 融危机 2008全球金 中国制造 2015 2025 2010中国成为第二大经济 世界 体 3 2018中美贸易紧张 2020新冠病毒疫情 2020国际国内双循环 4 2022俄乌战争 5 03 跨国企业在中国的发展历程 起步阶段：进入中国市场 中国于1978年开始改革开放。在随后的十年中，大量跨国公司，如可口可乐、宝洁和雀巢等涌入中国市场。尽管有少数跨国公司（如迅达电梯和大众汽车）在中国设立了合资工厂，但当时在中国的大多数跨国公司专注于销售，并将其制造环节留在中国境外。 第1阶段：中国制造 20世纪90年代初，中国的基础设施和劳动力质量都有所改善。1992年浦东新区的建立重申了中国对改革开放的承诺。随着对中国未来的不确定性大大降低，许多跨国公司开始增大在中国的投资，在中国建造生产线。 第2阶段：供自中国 自2001年末加入世贸组织后，中国的进出口成本大幅降低。中国也在1999年开始扩大大学招生规 模，2003年大学毕业生人数几乎较2002年翻倍。随着人才库的扩大、基础设施的改善和贸易成本的降低，跨国公司开始扩大在中国的生产种类和规模，并开始将中国作为制造业中心，为其他国家及地区提供出口商品。 第3阶段：在中国，为中国和世界 在2007-09年全球金融危机期间，中国政府提出4万亿人民币刺激计划帮助全球经济复苏。2010年，中国超过日本成为世界第二大经济体。迅速扩张的中国市场和逐步崛起的本土竞争对手，促使许多跨国公司开始重视其在中国市场的业务本地化，包括产品设计、营销和高级管理团队等。一些跨国公司明确采取了“在中国，为了中国”战略，于此同时很多跨国公司的中国业务成为其全球供应链的重要组成部分，也服务于世界上其他地区的客户。 第4阶段：中国+1或2 随着中国经济实力的加强，中国开始关注提升其在全球价值链中的地位。2015年，中国启动了“中国制造2025”计划，目标是到2025年成为全球十大关键高科技领域最强大的制造商之一。2018年，特朗普政府针对中国对美出口征收了一系列惩罚性关税，这引发了持续至今的美中贸易紧张局势。始于2020年初的新冠肺炎大流行给全球供应链按下了来了前所未有的中止键。同年，中国宣布了双循环战略，旨在扩大国内市场，减少对外国市场，特别是对美国市场的依赖。对美国出口成本上升、供应链中断风险提升以及中国推动自给自足，导致一些跨国公司将部分产能从中国转移到其他市场。 第5阶段：下一步是什么？ 事实证明，2022年的挑战不亚于2020年。正在进行的俄罗斯-乌克兰战争不仅推高了全球通胀，同时阻碍了全球增长，而且——更重要的是——将世界拖入了进一步的分隔和分裂。全球化的未来似乎比以前更不确定，中国市场的未来也有着不确定性。面对这些新挑战，跨国公司应如何重塑其在中国市场战略？ 04 跨国公司的中国市场战略需要建立在他们的全球战略之上，一些跨国公司会选择在未来五年赢下中国市场，而另一些跨国公司可能会做出不同选择。中国和全球的经济环境在动态变化中，也就意味着在华跨国公司需要不断面对新的挑战。对于那些立志在 中国市场获得成功的跨国企业而言，他们需要有一个对于中国市场未来五年的远景目标，并且构建相应战略以应对不断变化的环境。根据那些成功的和不那么成功的在华跨国企业的经历，这种“聚焦”式的方法要远好过另一种“渐增”式的方法。 渐增式的规划过程反向战略性的规划过程 战略: 如何达到目标？ 未来五年的 愿景 愿景: 2027年我们希望到达什么样的位置? 战略驱动的 决策 我们现在在 什么位置? 目标 vs 目标我们下一年想在什么位置？ 我们现在在 应对环境变化的措施 什么位置? 渐增式 聚焦式 时间时间 [一些跨国企业在中国市场不太成功的一个原因] [一些跨国企业在中国市场获得成功的一个原因] 05 决心赢得中国市场的跨国公司面临的新挑战 对在中国经营的跨国公司而言,一些挑战是长期存在的，例如当地竞争对手的崛起，还有一些挑战在近年来变得越来越棘手，比如总部和中国公司之间的协调。由于新冠肺炎的旅行限制，大多数跨国公司的全球领导团队已经两年多没能访问中国了。由于缺乏面对面沟通，有效沟通和相互信任更难实现，特别是当 总部受到媒体对中国的负面报道时。另一个挑战是了解和应对中国的政策变化，自2020年以来，政策变化变得更加频繁和剧烈。与当地企业，特别是国有企业相比，跨国公司总体上缺乏对政策变化影响的透彻理解，相应的反应也更慢。 总部与中国企业的一致性 过去两年来，大多数跨国公司的全球领导团队都未能访问中国。如果没有面对面的对话，就难以取得有效的沟通和相互的信任。 供应链中断 地缘政治的紧张局势和新冠疫情下的制约因素对跨国公司通常遍布全球的 供应链构成了威胁。 崛起的本地竞争对手 尤其是在制造业，在本地的竞争对手正在迅速崛起。他们更接近当地客户，具有成本优势，并且也在变得越来越创新。 理解并对中国的政策变化做出响应 自2018年以来，国内的政策变化更加频繁并且幅度更大。与本地企业特别是国有企业相比，跨国公司对这些政策变化缺乏透彻的了解，并且应对这些变化的速度较慢。 技术与数据主权 美国的实体清单和中国加强的数据监管使跨国公司更难将技术和数据传入和传出中国。 金融脱钩风险 中美金融脱钩的风险目前虽仍 较低，但仍在上升。 除了这些现有挑战之外，还有三个需要长期战略解决方案的新挑战： 01.供应链冲击：在过去两年中，由于新冠疫情以及地缘政治冲突，跨国公司的全球供应链受到越来 越多的冲击； 02.技术和数据主权：世界各国，包括但不限于美国和中国，正在更加关注可能与国家安全相关的先进技术和数据，也更加注重对个人隐私的保护。 在中国运营的跨国公司面临着美国不断扩大的对中国的技术封锁，以及中国自身不断加强的对跨境数据传输的监管。 03.金融脱钩：中国和美国之间的脱钩虽然目前不是 一个迫切的威胁，但仍然是一个真实的风险，发 生的可能性越来越大。 06 本地化2.0：跨国公司解决上述三个新挑战的战略 为了从战略上解决这三个挑战，或控制相应的风险，跨国公司需要深化在中国市场的本地化。为了管理供应链冲击风险，跨国公司需要增加其供应链的本地化，将某些易受供应链冲击影响的全球供应商替换为可靠的本地供应商。为了控制技术和数据主权风险，跨国公司需要在中国境内（为中国以及可能与中 国没有地缘政治紧张关系的其他市场）进行本地化技术研发，并仅在中国境内使用来自中国的数据。为了控制中美金融脱钩风险，跨国公司可以通过国内金融市场（包括债券和股票市场）为其在中国市场的运营提供融资，从而实现其金融本地化。 金融脱钩风险 供应链中断的风险 第一步:供应链本地化 将一些容易受到供应链中断影响的全球供应商替换为可提供相同层次质量商品和服务的本地供应商。 技术与数据主权的风险 第二步:研发本地化 在中国为中国和其他可能与中国不太可能地缘政治紧张的市场开发技术，并仅在中国使用来自中国的数据。 第三步：金融本地化 通过国内金融市场融资中国市场运作，包括债务和股票市场。 供应链本地化 大多数跨国公司采用just-in-time和just-in-case战略相结合的方式管理其供应链。随着供应链不间断的停滞，just-in-case战略越来越受欢迎。然而，对于类似于新冠肺炎疫情这种严重的全球供应链中断，即使是just-in-case策略也不够。 07 敏捷度 全球运输成本攀升 中芯国际8nm芯片季度出货量 2,000,0001,840,189 中国的内循环战略 1,800,000 1,600,000 总部管控 1,400,000 1,200,000 1,000,000 抵抗局地干扰的韧性 抵抗其他地区干扰的韧性 800,000 600,000 提升全球议价能力 从而节约成本 减少运输成本和提升 生产效率而节约成本 全球供应链 本地供应链 400,000 200,000 2003-03 2003-11 2004-07 2005-03 2005-11 2006-07 2007-03 2007-11 2008-07 2009-03 2009-11 2010-07 2011-03 2011-11 2012-07 2013-03 2013-11 2014-07 2015-03 2015-11 2016-07 2017-03 2017-11 2018-07 2019-03 2019-11 2020-07 2021-03 2021-11 0 美国限制华为芯片 销售产生的影响 1,315,443 数据来源：WIND 为了应对这种最坏情况，在中国运营的跨国公司需要增加供应链的本地化。全球采购和本地采购都有各自的优点。全球采购使总部能够更好地控制运营，以确保全球标准，能够抵抗本地供应链冲击，并且可以通过提高议价能力来降低采购成本。同时，本地采购使本地运营更加灵活，提高了对全球供应链中断的抵御能力，并且通过节省运输成本和利用本地生产效率降低了采购成本。在未来五年中，有两个重要趋势将使得平衡转向本地采购。第一个趋势是全球运输成本上升。由于燃料价格上涨、地缘政治紧张，以及对ESG的认识不断提高，运输成本可能越来越高。第二个趋势是在政策和市场的双重推动下，中国的供应链也在不断延长和丰富，这将大大扩大当地采购的选择。以芯片为例，中国最大的国内芯片制造商中芯国际在2021第四季度生产了1,840,189块8nm芯片，高于2019年第三季度美国禁止向华为销售芯片时的1,315,443块。 研发本地化 长期以来，技术优势一直是跨国公司相对于中国本土竞争对手的主要优势。在可预见的未来，跨国公司仍将依靠先进技术来确保其在中国的市场份额。然而，跨国公司保持技术优势将会愈发困难，因为中国本土企业一直在研发上投入巨资，并在技术领域迅速崛起。在过去25年中，中国的研发支出占GDP的比重从0.56%上升到了2.4%，根据目前的势头，未来十年很可能超过日本和德国。 R&D支出占GDP比重（%） 4.0 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 3.26 3.14 2.40 2.02 1.45 0.56 3.5 3.45 0.5 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 0 中国美国日本德国 数据来源：WIND 08 大学毕业生超过165万，而美国只有43万。此外，