任泽平对话冯仑：未来90%的房地产商可能会消失

任泽平对话冯仑：未来90%的房地产商可能会消失2022-11-26市场拐点早已出现任泽平：房地产的拐点来了吗？什么时候会来？ 冯仑：有两个拐点，一种叫市场拐点，一种叫政策拐点。 大家都理解我们所说的政策拐点，包括这次的“金融16条”一出，市场反应很积极。但是我们必须要讲的是另外一个拐点，市场拐点，而且市场拐点其实5年前就出现了。行业的拐点和人口、城市化以及居住的制度安排有关。 另外人口的年龄结构、金融政策、汇率税率等等这一系列都导致了市场拐点。 从1999年开始，商品住宅带动了住宅公司来开发房地产，5年前国内人均GDP就超过了8000美金，已经接近1万美金。市场拐点的基本要素就是人均GDP过8000美金、城镇化率过60%。 另外一个就是基础设施的建设，大规模基础设施完成，城市的空间结构布局、交通、机场、医院、学校，这些一定格基本上都是存量了，增量的变动就会减少。 按照国际可比较的来说，住宅已经接近于饱和状态。 所谓饱和就是人均面积超过40平米，达到了基本满足住的需求。我们自有的住宅的比例、产权房的比例在全世界也是非常高的。 所以这些指标实际上都给我们一个强烈的判断，成为在业内和行业人士看来，市场拐点的到来。也就是说房地产进入到一个“后开发时期”。 在开发阶段，以住宅为核心的产品，主要竞争的是规模、成本、速度，所以大家看到大量盖、大量卖，房地产公司生意特别好。但是后开发时期就进入到住宅要减速减价减量，然后非住宅的房地产开始增加。 房地产行业的竞争开始转向到运营和资产管理。 任泽平：我原来建立过一个房地产的分析框架，我想从这个框架来讲。房地产长期看人口、中期看土地、短期看金融，或者叫金融政策也行。 为什么最近大家看到港股地产公司暴涨，有的地产公司一天涨50%~70%，一个星期涨了两倍三倍，和短期金融有关。只要金融政策一宽松，房地产马上反弹。 但是刚才冯老师也说“大拐点”出现了，大的拐点是什么？是人口的拐点。 中国买房的主力人群和世界其他国家都一样，20~50岁是买房主力人群，这就是人口红利，对应中国人口红利是1962年~1976年出生的这一代人。 从1998年房改开始，是房地产进入“黄金20年”。 因为1962年~1976年出生的这一拨人正好赶上三十岁左右，结婚生子要买房。 2001年加入WTO时，1962年出生的当时是四十来岁，1976年出生的当时是二三十岁，这就是中国最大的婴儿潮。现在中国主力劳动人群是40~60岁，主力人群该有房子的都有了。 刚才冯老师给我们讲了，现在人均住房面积超过40平，这在发达国家来看都已经不小了。第二个就是套户比。 我们人均套户比是1.09，就是一户家庭平均1.09套，我们50%以上的城市都过剩了。今年，14亿人是中国的拐点，这就是刚才冯老师讲的，大拐点的出现。 在短期金融刺激下，局部地区、局部市场能反弹。 但是不会像以前一样一刺激普遍反弹，普涨的时代已经结束了。未来中国人口减少的城市、人口流出的城市的房地产没有机会。 就长期看，中国还有20%的城市，包括都市圈、城市群、高能级的集聚城市，这些城市人口是流入的，这些城市是硬通货类，未来的房价精选研报纪要杂志＋V入群：还可以再创新高。 90%的地产商会消失任泽平：您对现在的年轻人或者想买房的人，有什么建议？ 冯仑：换手率，不要的时候容易卖出去。 如果周边的医院、学校，周边配套不好，这房不要的时候，你想转手就卖不出去。换手率一定是未来买房的一个参考，得有人接盘。 换手率取决于什么？ 一是周边配套，二是资产品质，比如谁开发的，品质保证换手率高。以前我们大概有将近7万家住宅公司，未来可能90%的都消失了。 地产商减少这是全世界的规律，住宅这个行业，人均GDP过8000美金之后都会减少，这是正常的。 以前我在万通，我们做的就是住宅为主，但现在我们做的是非住宅为主，所以住宅公司总体上两类能存在，一类就是规模巨大的住宅公司，能够产业化、高品质、智能化，而且不断升级，针对不同人群做出细分的一些好产品，这样的公司是可以存在的，没问题。 还有一些公司可能是区域性的龙头加细分市场的领先者。 比如只做单身公寓，或者女性单身公寓、男性单身公寓、青年周转的房子，这是细分市场。所以区域龙头加细分的领先公司，这两类公司能活下来。 三是服务品质，未来的服务是住宅公司的一个竞争力。 你买了个住宅，但它给你提供的服务范围在不断扩大，同时又有独特细致、更专业的长期服务。例如日本最大的住宅公司现在不是传统开发商了，现在是电器公司，比如松下房屋。 松下做家电有100年了，松下房屋为什么值得买呢？他提供终身服务，每20年强制性换一次家电，对吧。任泽平：免费的吗？ 冯仑：对。 这样吸引很多客户长期买了他的产品和服务。 另外丰田汽车也是日本最大的住宅公司之一，丰田房屋现在做了个新城，在富士山脚下1200亩地，叫做未来城市的一个模板。丰田房屋认为移动的空间是汽车，固定的空间叫房子，空间加轮子变成汽车。 他们做到家电之间、人之间的连接，一个未来城市的互联互通服务。 人连接房屋的所有设备，然后楼和楼的连接、楼和物联网、建筑和道路的连接。道路和城市，人和汽车的连接，一切都连起来，这种类似的服务越来越多。 所以以后建筑行业只做了个壳而已，剩下都是家电企业、汽车企业在做。所以如果未来的房子，是华为和小米做的都不奇怪，那是可以买的。 因为他可能给你服务，一直提供智能化的服务升级，软件配置包括一些硬件，小米现在就围绕着智能家居做了越来越多的产品，类似于松下房屋了。 所以说第三个要考虑的就是服务有没有竞争性。企业成就自己，还是自己成就企业？ 精选研报纪要杂志＋V入群：任泽平：为什么像万科这样的公司长盛不衰？ 我二十年前就写过文章，学习万科好榜样，今天还跟一个朋友在讲，回过头来看还得学习万科，它的核心基因是什么？冯仑：跟你讲一个比较有趣的事，王石已经退休5年了。 在退休之前，王石去爬山，到国外读书十几年，也都没影响。 所以可见王石在万科最初的十几年，把一个企业最基本的应该做的事做得非常好。比如说公司治理。 王石坚守的价值观，职业经理文化、自觉接受监督、严格自律、事业导向、使命驱动，这些说出来似乎是个大道理。但最怕的就是能把大道理当真的人，王石真把它当真。 当真以后，短期很难看出来。 但王石退休了5年，公司却做成500强，在公司和不在公司一样的好，个人没有任何是非麻烦。 其他的公司可能短期内超过万科的销售额规模，但是往往创始人、老板不注重在公司治理上下功夫。 任泽平：非常的自律、底线比较高，然后规范的去运作，订立制度，与现代化的公司管理有很大的关系。冯仑：曾经有人说，很多规模大的民营企业出现状况，老板两三次连账都算不清楚。 但央企同为一把手，央企负责人却连账都算不清。 而且央企的体系制度，保证了企业不会成为满足老板欲望的存在。 民营企业尤其是具有较大规模的民营企业，整个公司服务于老板，而且老板经常将公司视为满足自己野心的手段。任泽平：万科的企业制度和文化保障了企业的正常运行。 冯仑：是的，王石在国外留学五六年、退休了五六年，但企业也还是一直稳定成长。 就像我所说，万科好比一辆好汽车，谁都可以驾驶，而不是说王石是一个“车老板”，他走了再来一个人就没办法驭马驾车前进了。很多老板都有这样的抉择，到底是企业成就自己还是自己成就企业，很多人到最后都选择让企业成就自己，而王石却并非如此。 任泽平：企业的掌舵人权力过大而没有体系制度的约束，就必然导致企业发展顺利的时候一马平川，但是一旦环境变为逆境就很容易受挫，而且我总结起来，家电、建筑、房地产和新经济企业虽然他们的业务不尽相同但是底层逻辑却是一致的。 冯仑：企业发展，如果很依赖个人经验作为公司战略决策的主导，进而到具体工作脱离体系，那遇到失败基本上责任就在老板。一个企业是否“一言堂”，决策是否脱离了体系，也就很大程度上决定了这个企业最终的成败。 任泽平：我思考了一下，发现人在顺境之中反而容易犯错，很多人都是顺境中刚愎自用，听不进他人意见，比如房地产行业在蓬勃发展时期，常有人说错话、办错事和因为杠杆加得过多最后导致企业崩盘。 但是当深陷逆境，反而是日日反思，身居低谷而不犯错。 总结起来就是，成体系的制度可以约束老板在顺境时的心态膨胀，比如魏征之于李世民，本质也就是“制衡”，如果没有体系制度的制衡，顺境中过度增加杠杆，企业的状态就是“进攻能力过强而防御力过弱”，一旦遭遇突发状况，企业便难以为继。 所以体系制度的约束不让老板“顺境登高峰”，也避免了老板权力过大导致“逆境跌低谷”，让企业始终平稳发展。 冯论：一般来说，企业发展中常见的错误有两种：一是决策不切合实际，脱离了体系“制衡”，那企业就会偏离轨道，脱离市场和客户的需求，这是主观认识和客观情况分离导致的；二是主观意识和客精选研报纪要杂志＋V入群：观原因的“相对错误”，其决策是正确的，但是环境却由于某些原因诸如战争等等，导致了原本正确的决策变得不再正确。 其实人生也是如此，身居制度以内，谨慎有余，但是因为外因骤变，让本来很正确的决策变成错误的。再拿“新东方”举例子，它就是因为外部环境改变，而遭遇逆境，但是它还有纠错的机制。 脱离外部环境导致的逆境，方法也是两种：一是脱离僵局；二是纠错。好的公司治理并不是单一的脱离僵局，而是应该能及时适应外界的变化。老板“一言堂”的特征是脱离僵局，但却没有及时的纠错机制。 而纠错也分为两种：一是终点纠错；二是路途纠错。 比方说恒大，恒大就是典型的终点纠错，我一路走到黑，一直到这条路走不通了，我才开始纠错止损，这样的机制不容易陷入僵局，但是却容易让企业陷入生死危机。 而万科就是路途纠错，发现问题及时止损，虽然这样的机制可能会在会议中出现僵局，但是却保证了企业不容易陷入危机。其实就实际出发，去分析企业管理的得失我们说也是很有趣的。 任泽平：是啊，的确应该通过分析管理体系来实现企业的高质量发展。 潘石屹与前老板任泽平：您觉得潘石屹是个怎样的人，以及对SOHO的看法是什么？ 冯仑：我觉得，他是我们早期一起合作的人里面不可或缺的CFO，在和我们初期合作的时候去管财务，然后后来创业，我认为他是一个非常好的企业家和创业者。 他的SOHO今天来看，在若干年前做了一个特别正确的决定。 他没有做住宅，他一直是做住宅和办公的边缘产品叫SOHO，后来其实就在做写字楼。 实际上也是如此，他比较早的转到了我们所谓的“后开发时代”，去做高租金回报和高品质出租率的模型。而且他的职业化、专业化的管理也做的很好，这个是经过了市场的考验。 任泽平：很聪明的人。 冯仑：第一，运用资产管理和资产运营的模型来带动房地产开发，这样独特的模式。 这个模式在国外并不稀奇，很多有规模的老牌地产大公司都在做。 但是能在中国住宅市场这么火爆、这么大规模高速增长的时候冷静的转头，而且从第一天起就没有做住宅，这个是他聪明的一个点。 第二，他做的所有的地方都选择在一线城市最好的位置，这是他眼光的独到之处，也因为如此，他自然就在北京上海最好的位置，做了最好的产品。 第三，就是他的资本架构、公司治理，我认为他的职业化管理也做的很好。 而且我肯定这家公司，不是我说好就好，而是有市场的标准在考验，总有人来买就说明它好。 虽然没卖成，但还是始终有人愿意出价，就像一个姑娘离两三次婚还不愁嫁，那肯定说明她有独特的优势，所以我说今天的地产公司有哪个门口老排队有人买，很少见。 有没有人买，其实这是一个企业是否相对健康，或者是否有价值的标志，所以我对这家公司比对我们自己的公司要更认可。任泽平：您再给我们谈谈他的其他优势。 精选研报纪要杂志＋V入群：冯仑：有两个特点我觉得比万通还要好，首先潘石屹特别爱学习，自学能力也强，在海南他自学完会计就可以授课，而且是很早就会用计算