高效率沟通与协作培训+
高效沟通 与协作培训 人力行政中心：李吉陆 01 关于沟通的理解及方法 02 跨部门沟通与协作 03 关于沟通的思考与心得 目 录 CONTENTS 对沟通的理解 Part1 Part2 Part3 Part4 沟通的描述沟通的特征沟通的作用沟通的障碍及 解决方法 高效的沟通 ①一个人的意思和观念传达给别人的行动 ②共同磋商，共同达成效果的过程，听➕说共同作用。 随时性 双向性 高效沟通的四大特点 情绪性互赖性 高效沟通的作用 03 组织效能 02 提高管理效率 01 增进理解 跨越沟通的障碍 01 表达不准确 04 情绪化严重 02 拒绝倾听 05 难懂的专业术语 03 不反馈 06 职责不清 ①为了解决问题而沟通 ②听懂对方的意图是沟通的基础 ③沟通的起点是听而不是说 精准倾听 彻底听懂对方的意图 正确回应 给对方一个回应，让沟通真正的沟通起来 建立信任 让对方知道我听懂了 接受事实 感受情绪 理解对方期待的行动 结构化倾听 什么是结构化倾听呢？ 就是对方表达的时候，我作为倾听者，接收到了源源不断的信息。这时候我要做一件事，那就是在头脑里自动画出倾听等式，把听到的所有信息，进行分类处理。 事实 对方描述了一个怎么样的事实 情绪 对方表达了一种什么样的情绪 期待行动 对方期待我作出的行动。这一点非常重要 表达的公式： 分析直达核心。设一 个明确的主题，用一两句话明确的表达出来。 推进 论证明确。将每一个重点依序说清楚，一步步叙述，让听者明确接收信息。 分离 明确主题。清晰的将每一个想表达的观念切割说明，每个重要观点各自独立。 《性格解析》（美）弗洛伦斯＊妮蒂雅 和平型 活泼型 完美型 力量型 声音高节奏快（2/4以上）决策快风格强势 有爱好幽默 易变幻脚部重心 不前不后 注重细节 不高不低 爱打扮 不快不慢 纠错能力强 憨厚诚实 有自己的观点(讲话直接) 如何判定对象是什么性格？ 语速同频 幽默 说关键点 题外话 说结果 朋友式卿天 不能说太尖锐的话 书面 封闭式 讲原则 征求式 直言不讳谈观点 情感 控制发散 摆事实、讲道理 多听他的建议 不同性格的人如何沟通？ 让和平型：振奋起来让活泼型：统筹起来让完美型：快乐起来让力量型：缓和下来 沟通的步骤 ※一、心态观念：利他、绿色思维 ※二、事前准备；设立沟通目标 ※三、事中把控：确认需求、积极聆听、有效回应结构化表达、异议处理、达成共识 ※四、事后及时跟进和反馈 跨部门沟通与协作 Part1 Part2 Part3 Part4 跨部门沟通 为什么要跨部门沟通 跨部门的难点解决之道 财务管理中心 什么是跨部门沟通 各业务事业部 人力行政中心 产品研发中心 指在同一组织内不同的部门与部门之间的沟通。 为什么要跨部门沟通 紧密相关 A团体 B团体 C团体 运作效率低下 得到其他部门的协助很难 没有计算内耗的损失是多少 跨部门沟通的能力是衡量管理者很得要的一个能力 很多公司存在着哪 个部门先沟通哪个部门就对此事负责到底的现象，大多部门怕身上的事越拦的越多，麻烦会越来越多，受批评或惩罚的机率就越多;有问题均不愿意跨部门沟通，甚至主动关上了部门间沟通的门。 团队成员来自五湖四海学历经历不同 害怕沟通、懒于沟通、难度越来越高 公司高速发展没有“协调人”岗位人员变化快人员年龄差距大 没有良好的沟通氛围 不用数据说话、模糊表达沟通方式暴力 考虑教育程度 多大年龄 工作经验 什么性格 脾气怎么样 是否重面子 什么样的价值观 是否心存偏见 是否心中存有一把尺 因人而异的沟通 部门间发生冲突，是 很自然的 冲突人员在冲突前想的只是自己要的结果 . 冲突人员在冲突 前并没有想最坏的结果 冲突发生后有时团队更加和谐 冲突处理得不好会增加 心里障碍 面对冲突要选择对自己最有利的处理策略 该冲突时要冲突，不该冲突时不要冲突 01 02 03 04 05 强迫回避妥协 迁就合作 跨部门沟通的技巧 A 当需要另一方快速 C 决策，如紧急情况下执行重要的且又不受欢迎的行动计划 . 执行纪律. 缩减预算. D B 领导指示. 为将来重要的事情建立信用基础 如果冲突会损坏你要达成的目标 1 2 3 有点拿不准 当事情对他人更具有重要性 当影响到团队氛围时 当需要给他时间思考时 . 如何使用强迫的方法？ 时间允许 需要顾全大局时 不能最终解决问题时 当他人不冷静时 可采用其他方式备用时 何时使用合作方法？ •双方都想解决问题时 •当观点达成共识时 •公司整体要求时 何时使用妥协方法？ •双方势均力敌 •结果不是很重要时 •鼓励对方成功时 •寻找复杂问题的暂时性解决方法 跨部门沟通解决之道 序号 原因 1 部门职能的模糊地带 2 主流文化未形成 3 信息平台需建立 4 组织设计存在问题 5 沟通的能力与技巧 6 横向的沟通的机制不健全 承担的文化 学习文化 开放的文化 企业文化 执行文化 教练文化 顾问文化 老师文化 主流文化未形成—— 亲情文化 倡导良好的沟通文化 治理结构组织架构说明书程序文件内部流程 跨部门流程问题点规则会议的规定主动承担责任 现场会议视频会议 1 2 3 4 专题会议总裁办公会 自我反省会员工关系专员总经理座谈会职工委员会 工作讨论和会议E-MAIL给任何人网上论坛 职员申诉通道 注意把握度5 形成共同目标3 6到成功企业参观 4说明重要性 树立内部客户意识21行为评估 内部也是服务 8-1=0 客户眼中看的是“你们公司” 深深的理解帮他人就是帮自己 能在一个企业工作一生是一种幸福 项目 行为范例 评分 1 全力配合其他部门工作 5 2 遇到问题总是在约定的时间内解决 2 3 主动承担责任 3 4 管理好自己的情绪 1 5 遇到问题多为他人着想 4 6 不得有拖拉行为 3 解决：规范跨部门管理人员的行为 1.协调要及时 2.协调最好在萌芽状态 3.协调的目的是要消除障碍 4.协调就是要找到交点 5.协调人的要求较高 协调人要深深地理解领导的导向协调人要精通制度、法规 要站在企业发展的角度协调人要有一定的资历 1 指令式的管理风格 由管理者来指定下属或团队的具体工作，做什么事，如何做，何时做，在何处做，做到什么程度，事无巨细，无微不至（称为高职责行为）。其管理行为模式是：“我来决定，你来做”。其使用的管理工具是告知、指示、指导和建立。 2 教练式的管理风格 在具有指令式特征的同时，管理者与下属之间采取双向或多向的沟通、倾听、鼓励、辅导、澄清和激励（称为高支持行为）。其管理行为模式是：“我们探讨，我来决定”。其使用的管理工具是推销、解释、澄清和说服。 3 团队式的管理风格 管理者给下属以大致说明，并与下属一同展开工作，注意倾听下属的意见与感受，激励下属积极地参与。其管理行为模式是：“我们探讨，我们决定”。其使用的管理工具是参与、鼓励、合作和承诺。 4 授权式的管理风格 管理者在充分相信下属的前提下，给予下属以充分的授权，在管理过程中更多地使用高支持（关系）行为。其管理行为模式是：“你来决定，你来做”。 四种常见管理风格 01 建立 学习型组织 02 03 倡导学习文化，比如举办读书会 复盘总结会，比如精进打卡 积极健康文化，比如跑步打卡，每周2次 1接纳允许一切的发生 识别看见自己的情绪用全部专注力去做该做的事 发现情绪背后的思维活动，觉察 重新回归此刻当下 不批判，不介入的自我观察 请大家批评指正！
