观全局，铸强链，智胜未来

埃森哲企业供应链与运营洞察系列 观全善局用可，视铸化能强力，链构建，供应智链胜韧性未来 过往几年，疫情持续对企业经营和社会运转带来冲击。世界银行数据显示，从2020年开始中国GDP出现下滑1。国家统计局发布的数据亦显示，2022年二季度工业企业利润总额增速较一季度下滑7.5个百分点；每一百元营业收入中成本增加0.84元2。企业 为了应对供应短缺，一味增加库存，并在此过程中付出了过多的成本。当下，如何建立更具韧性的供应链已经成为最紧迫的议题之一。企业迫切希望构建一套具有成本效益的管理能力，可以集中资源和投资，在供应链短缺之前、甚至短缺期间进行干预和修复。 这种能力就是整个供应链的“智能可视”。根据埃森哲最新研究，这也是许多领军企业正在努力构建的能力。可视性并非一个崭新的概念，数据分析和技术的进步已帮助企业在这一领域做出改变。接下来我们一起了解“智能可视”帮助代表性企业取得的进展、尚需精进的领域，以及这些努力将给企业带来怎样的业务成效。 2观全局，铸强链，智胜未来 以更高的成本效益构筑更强的供应链韧性 供应链的韧性在传统上被认为是安全库存、更灵活的制造能力和充足的供应资源池⸺所有这些都会增加成本。这意味着客户很可能需要为货物和产品支付更高的费用，投资者将不得不牺牲他们关注的短期盈利能力。这两点都是不可接受的，尤其是当供应短缺逐步得到缓解的时候。 但好消息是，企业现在可以用更优的成本效益创造一个具备更强可视性的韧性供应链，而不再必须通过保持过高库存、或以牺牲价格的方式维系多个供应商来预防潜在的供应 短缺风险。相反，企业可以建立新的能力以1）辅助评估自身的“短板”环节；2）实时获取整条供应链的信息。有了这些洞察力， 企业可以基于事实快速做出决策，避免中断性事件的负面影响，并更有效地集中投资，从而提高供应链的结构化韧性。 大多数企业领导者会认同更具可视性是一件好事。到底有多好呢？有了更大的可视性，企业可以做到哪些之前无法做到的事情？仅凭可视性就能真正使供应链更有韧性吗？ 为深入探究这些问题，埃森哲与来自不同地域和行业的30位领军企业供应链高管进行了访谈。在一系列的交流中，我们探讨了 高管所在企业在多大程度上实现了“结构化”和“动态”可视，以及这对其供应链绩效的影响。 在埃森哲，当提到可视性，我们所指的是由分析技术和人工智能支持的结构化可视能力和动态可视能力的结合，我们称之为“智能可视能力”。智能可视会带来更好的 财务业绩，这是韧性的一个关键因素。我们的调研分析显示，具有更高智能可视能力的企业，往往在收入、利润率和股价方面表现更好，特别是可视性成熟度较高的企业。 尽管调研覆盖的只是一部分代表性企业，但他们的经验表明，可视性能够帮助企业避免短缺、或尽快从短缺中恢复过来。我们 发现，企业不需要完美的可视性来提高韧性。 针对某些产品线、客户或关键供应商的可视性 往往足矣。正如我们访谈的一位高管所说，“是否已100%覆盖？当然不是。我们无法负担。但针对关键时刻和关键环节的可视性尤为重要，这涉及到时间、资金和资源的分配。我们要为每一种可能情况做好准备吗？不，不需要。但我们确实要为业务中显而易见的风险做好准备。” 现在让我们更深入地了解这些企业高管的看法：他们的企业如何处理不同类型的供应链可视性，以及这对其业务意味着什么。 能大多数人都知道“可视性”在理论上意味着什么。但在实践中，有不同类型的智能可视 特点和优势（见图1）。 力可以构建供应链韧性。我们可以将这些类型分为两大类：结构型和动态型。每个类型都各有 图1：埃森哲智能可视能力韧性框架 网络映射 风险评估 网络评估 监控 建模 预测 预案 自主执行 成熟度/复杂度渐趋升高 结构化可视能力动态可视能力 我们的供应链是什么样的？ 我们可以将结构化可视能力视为X光射线图，将企业某个特定时间点或某个运营期间范围内的供应链能力拍照，形成静态的镜像图，透过镜像图的分析发现隐藏问题。结构化可视能力包括网络映射、供应风险管理、网络评估和建模等活动。许多企业正借助数字孪生技术在虚拟网络环境中平行构建供应链能力，借此获得更高的结构化可视能力。通过这一举措，企业可以借助人工智能更好地分析、评估和模拟虚拟场景，优化供应链性能，并对潜在风险和短板进行压力测试。这种可视性对于应对供应短缺至关重要。 结构化可视能力可帮助企业了解以下事项： 供应商所在何处 他们的生产制造地点在哪里 他们自身以及合作伙伴的物流路线更广泛的供应网络中的相互关系潜在的供应链风险和短板 供应链结构化可视能力主要有四种类型： 网络映射：可以让我们更直观地获知企业与其生态合作伙伴组成的供应网络关系，针对关键物料的供应，匹配相应的一级或二级供应商，平衡供应能力，引入供应商竞争机制，完善企业供应网络；也可以透过平面的网络映射，查看关键供应商的位置信息，在出现短缺风险的时候，择优选用更好的解决方案。 供应风险管理：建立企业风险管理机制，通过对风险的定义和识别，评估风险处理的优先级，建立风险备案库和升级机制，有效协同组织资源以快速响应供应短缺的风险；风险管理除了可以快速响应短期出现的供应风险，也可以帮助企业从被动供应链“救火”转变为主动识别并提前防范以降低风险影响；完善企业风险管理，更早识别潜在的风险因素，有效将供应链风险减低到可控范围。 网络评估：借助平台的技术手段，识别现有供应网络中的固有风险，包括地缘政治风险、外部生态环境对新建厂房的利弊影响、气候对产品存储的要求、地方财政招商引资政策性扶持优惠等；同时也可以帮助评估与其他网络节点的关系，包括与中心大仓的运输周期、与重要客户的距离或其他相关的因素。 建模：通过数字孪生技术，在虚拟的网络中平行构建与企业实际运营相一致的能力，并通过场景模拟的方式，为企业可能面临的潜在破坏性事件构建解决方案。 总体来看，接受调研的企业普遍达到了很高的结构化可视水准（见图2）。企业大多采用常规网络映射、供应风险管理和网络模拟/优化/建模。在供应短缺期间，此类活动往往更频繁。一些受访高管表示，他们的企业仍在努力提高结构化可视能力，尤其是在材料供应或供应商选择方面。事实上，高管们表示，结构化可视未必适用于全部供应商群体，而可能仅限于某些供应商。 90%的结构化可视，但只涵盖 我认为我们至少可以达到85%到 这一水准。” 一的供级应供链应负商责。人”表一示家。电“子我公们在司电供应子商元，件但品其类他品也类涵尚盖没了有二达级到 图2：受访企业的结构化可视水平 4% 3% 10% 83% 你定所期在执的行企网业络是映否射？ 10% 90% 定期你执所行在供的应企风业险是管否理？ 3% 10% 10% 77% 对供应链进行 你所在的企业是否网络模拟/优化/建模？ 执行部分执行 不执行不适用 以下是受访高管对其在结构化可视方面进展的看法。 网络映射 “我们通过合作伙伴的介绍了解他们的供应网络，但事实上其网络能力距理想水平尚有差距，”一位汽车高管说。“如果满分为10分，我会给汽车行业在网络映射方面打3分或4分。” 一家汽车供应商高管指出，“坦白讲，资源有限、供应商群体繁杂，加之信息和工作的复杂程度，这种情况下每年都开展网络映射很难。” “十年前，我们可能每周更新一次网络地图，”一家高科技公司的副总裁说，“现在，频率提高到每天一次。” 供应风险管理 “我们一直在做风险管理计划，”一位来自化工行业的高管说。“自从短缺成为常态，我们每天都在努力降低供应链的风险。” “我们定期审查公司面临的各类风险，”一位航空航天业高管表示。 “外部的供应链风险涵盖了企业经营的各个环节。可能是意外事故、生产风险，或是供应商风险、物理或监管风险，也可能是产能问题、生产不灵活，或者交货时间导致的劣质问题，等等。” 建模 “我们采用场景建模来模拟生产各类产品，”一家全球消费品生产商的高管分享到。“我们知道供应商用于生产卫生纸的所有原料来源。我们通过软件模拟，例如，当供应商A的供料出现短缺，如何迅速转向二级供应商寻源；或者当某一条产线超出产能，如何快速转移部分产能、产线到现存的生产线上以继续生产，这是对我们如何继续供应和维系该产品的模拟。这帮助我们有效建立了企业韧性。” “建模确实能够识别出一些容易被我们忽略的因素，比如总体端到端的成本、交付周期带来的影响，以及一些关税方面的影响，”一位工业设备公司高管指出。“现在既然我们察觉到了这些因素，就会将其纳入考量，提高整个供应链的韧性和绩效。 现在我们的供应链正在发生什么？ 如果将结构化可视能力比作企业某一特定时点或时期的X光静态射线图，那么动态可视能力更像是一个过程可视的视频，使企业能够实时监控和响应事件。通过供应链控制塔，企业构建起日渐成熟的动态可视能力，从而更有效地了解： 产品在整个供应链中的位置工厂和仓库如何运行 中断何时何地发生 中断的影响，以及如何影响 重要的是，随着动态可视成熟度的提高，控制塔也越来越强调执行。这使企业能够针对显现的问题采取行动，或者在某些情况下，让控制塔本身自主采取行动。 供应链动态可视能力主要有四种类型： 监控：动态可视能力最基础的功能模块，包括收集和观察供应链性能及预警信号，理想情况下是实时的。监控的核心功能是控制塔（许多受访企业已经部署），接入来自供应商和物流服务商等关键合作伙伴的实时数据。控制塔通常包括第三方监控服务、或基于监控数据的分析提炼，这一类服务商包括Resilinc，RiskMethods，Everstream或Interos等。 预测：基于监控获取的实时数据或预警信号，对供应链的潜在风险进行预判。通过控制塔监控收集的数据和基于数据形成的分析报告推测可能出现的潜在短缺风险，例如，预测哪些采购订单最有可能面临交付问题。 预案：借助实时供应链监控获取的风险信号，匹配一定的控制塔算法，对领导决策和行动方案提出建议，在较早的时间周期，最大限度降低短缺带来的影响。预案可视性的一个例子是动态调整运输中的供应能力，比如当某一条路线或者站点出现拥堵或中断时，及时匹配新的最优线路。 自主执行：最终，通过适当的能力，动态可视可以推动自主执行。在这个阶段，控制塔利用人工智能、机器学习和机器人流程自动化，可以独立地对实时供应链信号采取行动，以紧抓机会并最大限度地降低短缺的影响。 虽然企业对自身运营的结构化可视能力相对成熟（N级供应商可视性除外），但动态可视能力还处于萌芽阶段。例如，当涉及到内部运营时（见图3），大多数受访企业表示他们在动态可视能力的前两个阶段（监控和预测）表现强劲。约40%的受访者表示在第三阶段（预案）同样表现优秀。外部事件也受到同样的关注：大多数企业对此类事件进行监控，并预测性地使用数据，但仅有 图3：受访企业内部动态可视能力 1 1 2 7 20 29 动态可视能力—内部 一小部分企业能够根据预案有的放矢地利用数据。 我们在供应商和客户身上看到了类似的情况（见图4）。大多数企业监控供需，并预测性地使用数据，但针对性地使用则不多。有些时候，供应商比客户受到的监测更多更深入。总体来看，高管们认为实现完全的外部可视性远比完全的内部可视性困难得多。 监控预测预案 自主执行 1 25 3 1 2 7 9 12 是的部分不不适用 样本量-30 图4：受访企业对客户和供应商动态可视能力 动态可视能力—客户/供应商 12 10 8 2 9 19 6 23 监控1 1 25 3 1 预测预案 自主执行 是的部分不不适用样本量-30 动态可视能力的第四阶段，即自主执行，还有很长的路要走。在我们的研究中，只有少数企业在有限的情况下或特定事件中做到了这一点，且主要针对内部运营、供应商和客户，尚没有企业反馈在应对外部事件时采用了自主执行。 以下是部分高管对其在四类动态可视能力建设所得进展的评论。 监控 “我们在内部已经完全实现了监控可视性，”一位化工企业高管表示。“如果发生突发情况，我们可以依据早