现代云已经到来，它正在为未来提供动力

2022年11月云播客 德勤在云播客 DavidLinthicum，董事总经理，首席云战略官，德勤咨询有限公司 题目：通过创新、可持续性和开源构建现代云 描述：云正在经历一场哲学和技术复兴。创新和颠覆已成为云实施的驱动目标。可持续性不再只是一个流行语，由开源推动的超级云或元云的想法正在云世界中越来越强大。在本集中，DavidLinthicum与IBM的RogerPremo讨论了云的这种范式转变，以及它如何推动公司改变他们现在和未来对云的看法。 持续时间:00:28:02 大卫·林西克姆: 嘿,伙计们。欢迎回到云上播客。在今天的节目中，IBM战略和企业发展总经理RogerPremo也加入了我的行列。你好吗，罗杰？ 罗杰·普莱默电子: 做的很好。 大卫·林西克姆: 所以,你身体位于哪里? 罗杰·普莱默电子: 我在马萨诸塞州的尼德姆，离波士顿只有几英里。 大卫·林西克姆: 一年中在那里的好时机。你很快就会得到一些红叶，不是吗？ 罗杰·普莱默电子: 它开始改变，那就是——我还没有准备好夏天结束，但我想我必须处理它。 大卫·林西克姆: 那么，罗杰·普雷莫的故事是什么？告诉我们你是如何加入IBM的，你在那之前做了什么，以及你在IBM的日常工作中关注什么。 罗杰·普莱默电子: 我会说，从很小的时候起，我就对IBM非常感兴趣，我实际上记得小时候买了第一台Macintosh，但我父亲带着它而不是IBMPC回家有点失望。快进的是，我在旧金 ft湾区的初创公司工作了一段时间，这让我接触到了企业软件。在波士顿咨询集团担任战略顾问近十五年，并作为客户与IBM合作，因此为我们今天的战略做出了贡献，然后在两年多前从IBM的顾问转变为IBM的战略运营，这是一段伟大的旅程，看看我们在短短几年内取得了多大的进步。 大卫·林西克姆: 你最喜欢工作的一件事是什么？ 罗杰·普莱默电子: 我认为IBM充满了如此多的杰出技术头脑，所以我们在各种事情上都有内部Slack频道，当你进入其中一场辩论时，我们有专家-这么多专家随时待命，利用这种情报来 帮助引导这项业务真是太棒了。 大卫·林西克姆: 是的，和聪明的人在一起是件好事。我也有同样的策略。永远不要成为房间里最聪明的人。如果是，请找另一个房间。这实际上是迈克尔·戴尔（MichaelDell）多年 前在毕业典礼演讲中引用的一句话。这有点困扰着我。这是有道理的。你不想和那些向你学习的人一起工作，而不是你向他们学习的人。应该是这种同步的关系，我认为这是我在这里的原因之一，也是你在那里的原因之一。所以，市场正在成熟，2023年即将到来，那么IBM的你们在云计算市场的未来前景是什么？ 罗杰·普莱默电子: 嗯，就像我说的，我花了那段时间担任战略顾问，所以我想说首先我们看到对这项技术的业务需求继续加速。因此，无论是大流行、劳动力短缺、企业竞相应用人 工智能，还是有时将一些黑暗的数据用于他们的业务。我们看到企业要求改变的许多方面，并且正在利用技术来做到这一点。我们看到这是一个复杂的环境，但我们真诚地相信，一堆不同行业——几乎世界上每个行业——的赢家和输家都将是那些能够利用技术来加速其业务创新的人，这不仅仅是新的数字业务。这是他们基础业务的核心。这很难，但我们正在全面看到它，所以IT作为一个部门的概念已经死了，它确实是竞争力的基础，世界上每个首席执行官都必须精通这些主题，以帮助指导他们的业务。 大卫·林西克姆: 是的，我完全同意。我的意思是，我认为，坦率地说，我们将在未来十年内看到公司的正常化，品牌的正常化。我们将看到知道如何战略性地利用技术作为力量倍 增器的公司。我经常使用这个词。将他们的业务提升到一个新的水平，提供更好的创新，更好的客户体验，更好的数字支持，更好的自动化供应链，实时访问他们的技术，能够利用他们的数据以良好的方式将其武器化，获得更多的市场份额，而其他公司将被抛在后面。 我认为那些现在没有动静的公司将被抛在后面，这些通常是一些更大的品牌公司，它们有很多遗产，已经存在了很长时间。我只是讨厌看到他们在市场上被消费并被打乱。我宁愿看到他们自己成为颠覆者，或者更确切地说，看到许多不同的颠覆者，愿最好的一个获胜。但技术比十年前重要得多。对此，你怎么看？ 罗杰·普莱默电子: 我们今天要相处融洽。我完全同意，我只是-IBM有这个-我们的目标是成为使世界变得更美好的催化剂，我喜欢我们所说的催化剂这个词，因为我实际上认为赢家- 你是对的，有些人领先，有些人落后，但我喜欢催化剂这个词，因为我认为我们都可以成为帮助这些公司找到真正目标的催化剂。如果你学习化学，我喜欢催化剂这个词，因为它是-它是有帮助的东西-一种不属于该事物性质的反应发生。它只是降低了激活能量，所以我认为世界上几乎每家公司，仍然有很多颠覆正在发生。 他们有机会成为创新者，但如果你落后了，你必须快速前进，我认为如果你与世界各地的许多领导者交谈，他们可能会在十年前宣布他们的“数字化转型”，我认为他们中的许多人已经停滞不前或没有实现他们想要的东西。他们必须重新审视它，并说出是什么阻碍了我，我的障碍是什么，以及我如何加速它。如果他们没有做到这一点——如果他们是少数几个真正成功的数字化转型之一，那就太棒了。但对于另外98%的人来说，他们必须采取 仔细看看阻碍业务变化、文化和技术方面的变化是什么，因为如果他们不弄清楚这一点，他们就会被抛在后面。 大卫·林西克姆: 是的，不幸的是，这也是我们看到的。我们做了一项调查，发现花多少钱并不重要。正确利用技术来优化业务的人通常是那些了解如何优先考虑技术的人，即技术 需要在堆栈中存在的位置-您如何构建业务。而那些没有落后的人，但他们花了完全相同的钱，这让我感到困惑。 我认为那些行动缓慢的人会花更少的钱，或者没有那么多资源来做这件事。在某些情况下，它们拥有更多的资源，但利用这些资源做得更少。而那些在游戏之前成为赢家的公司能够利用资源，将它们放在正确的位置。他们犯了错误。他们犯了很多错误，但基本上是一拳打脚踢，试图获得市场的各个方面，试图建立不同的客户体验，建立不同的产品集，建立某种高档的创新技术，以不同的、更具创新性的方式利用人工智能等技术，在我看来，我们需要更多的公司在那里做这件事。你有什么想法？ 罗杰·普莱默电子: 再次，我同意。我认为正是那些顽强地追求敏捷测试、学习、采用、扩展的人。我想，至少在我的调查中——我没有做这个调查，但我的个人经验，是那些下了大 赌注的人——在某件事上押注农场的方法，他们没有预先询问技术风险或业务风险。我的感觉是，正是那些构建迭代计划的人学习和适应了。我看到太多人下大赌注，没有成功，我们又开始了。就你的观点而言，你花了同样多的钱在一件无处可去的大赌注上，现在你还没有取得其他可能在那个时间线上更具迭代性和顽强性的进展。 大卫·林西克姆: 是的，似乎动机来自一些新贵，无论是电动汽车公司，还是其他人，他们能够自动化进入更好的市场，以及他们创造以前不存在的东西的能力。这踢了传统公司的 尾巴，让他们继续转向数字化转型，真正与这种创新水平保持一致，这很好。我认为这就是颠覆者需要做的。他们需要扰乱市场，因此他们占据了更大的市场份额 ，但他们也使市场变得更好，因为他们产生了其他公司需要达到的更高标准。但我仍然看到，最终，无法利用技术已经存在了很长时间。 如果你看看云计算，它使以前负担不起的东西变得容易获得——人工智能、高端分布式系统、进行复杂数据分析的能力以及所有这些在几年前超出成本范围的事情 。现在他们不是了。现在，这些小公司可以超越自己的体重，他们正在利用云计算和其他技术作为力量倍增器，当大公司拥有同样的机会时，颠覆市场，但情况已经改变。 现在这些人能够超越他们的体重，从本质上讲，他们将与一些更大的人在一个平等的竞争环境中运作，所以他们应该尽可能快地奔跑，因为这些破坏者正在迎头赶上。他们正在研究技术的价值，它能够做什么，它能够为市场带来什么，而不仅仅是经营一家企业，每个季度的收入增加几度。那么，我是不是太悲观了？ 罗杰·普莱默电子: 我想也许有点，只是不指名道姓，而是选择电动汽车的例子。电动汽车仍然是我们每年在路上或销售的汽车中的少数，然后显然有几个不同的品牌。我认为我们有 很多地方处于早期阶段。我认为颠覆者肯定有一条伟大的跑道摆在他们面前，但我认为现有企业，大公司，还有时间到达那里，但这确实需要一点警钟和正确的技术理解，正确的架构，正确的技能在你的团队中。这需要与我交谈过的很多公司进行一些实际的工作，但我认为机会之窗仍然是敞开的，我确实认为我们可以在某些方面做到这一点——我认为一些技术的发展使它更加可行。 因为我认为许多数字创新的根本原因只是处理复杂性，我确实认为绿地初创公司，它们具有一个简单的简单性。它们是建立在云上的，因此它们不必处理地理扩张 。棕地技术投资，他们需要绿色化、现代化。除了建立数字创新之外，他们还需要处理的现有参与者有很多复杂性。现在，有优势。他们有数据，他们有能力，他们有业务，他们有足迹，他们有客户。所以，我认为我们已经到了解决这个复杂性问题的技术可行性可以解决的地步。所以，我认为现任者有机会，但他们必须忙于。 大卫·林西克姆: 是的，我认为有些人会。我认为有些人会成为自己的颠覆者，所以你会得到新的领导，新的管理。我以前曾是这些执行团队的一员。你会重新认识你的技术在哪里， 做出一些非常困难的重大改变。我总是称它们为不自然的行为，因为我们在做事和前进的速度是我们以前从未见过的，我们很敏捷，我们正在以文化通常不会利用的速度变化。所以，我想这其中的本质可能是这些公司内部的文化问题，无论大小，颠覆者和应该成为颠覆者，而不是技术。每个人都可以使用相同的技术，因此这归结为高管需要在组织内创建的创新文化。你有什么想法？ 罗杰·普莱默电子: 我同意这一点，但我认为你也必须质疑技术选择，因为我认为，如果你在业务、文化、变革、技术方面做出的其他选择，那就是商业创新。获得成功是很困难的，它 可能会落在任何一个组件上，所以你必须考虑把所有这些做好。你必须和谐地看待这样做，因为不同的文化，不同的部分将决定文化变革和技术堆栈的不同部分。 大卫·林西克姆: 绝对。所以，让我们换个角度，谈谈可持续性。这是一个我们正在处理很多的话题，现实是每个人都对它是什么以及如何做都有自己的看法，但是可持续性，当涉 及到技术以及你通过使用一种技术堆栈而不是另一种技术堆栈来达到更可持续状态的能力时，似乎是我经常听到的核心讨论。我最近肯定和媒体谈了很多，那么就行业应该如何思考如何以更可持续的方式利用技术而言，您对可持续性有何看法？ 罗杰·普莱默电子: 嗯，我认为也许是大流行的觉醒或事情，但我认为一个好消息是，对我们面临的挑战的理解比几年前要大得多，即紧迫性。事实上，包括IBM在内的私营部门，但许 多公司都有他们的净零承诺，并且处于净零轨道上，我认为这太棒了。现在，与此同时，问题的紧迫性，我们所做的事情的严重性，在真正通往可持续未来的道路上有许多未解决的挑战，但我认为有——事实上，我们正在进行这种对话，而几年前我们可能没有进行过这种对话，我认为，是积极的一步。 我们从客户那里看到的是一些东西，而不是所有相关的技术。首先，从广义上讲，他们已经做出了这些碳声明，但实际上他们掌握了我的碳足迹-特别是如果你开始获得范围3碳之类的东西，这是你的供应商产生的-这是一个困难的技术问题和数据问题实际上只是基线你的排放，所以你可以开始制定运营计划来获得之后。但我们确实看到，现在世界上大多数大公司都在开始建立对数据的理解，以便他们能够追求它。特别是在技术领域，我们看到越来越多的客户过去把你的性价比作为技术领域很多东西的评估标准，现在我们在微积分中看到价格表现和碳影响。 我认为对于技术行业来说，要带头把标价——我们总是用美元或任何货币来定价，现在把——朝着把碳的标价放在上面，这样我们做出这些决定时就会睁大眼