锦江酒店：交流要点-20220929

1、今年目标：22年新开业1200家、新签约2200家，营收110-115亿；22H1新开业581家、新签约1115家。 2、新五年规划：各区域 1）中国区以品牌结构的优化提升竞争力，整合深化、结构优化、提升盈利能力； 2）EMEA实现业务复苏（到23年）并协同发展； 3）APAC通过能力的建设实现快速扩张（内生和外延）。总部发挥全球战略引领、专业职能中心（品牌、会员和数字化）、管控赋能平台（陆续将一中心三平台股权收购进来）的三大价值定位。 开业和签约会结合结构优化提升盈利但适当调低每年的规模发展指标；之前中国区三年规划到20亿的业绩目标目前看可能至少24年达成。 激励上会结合绩效优化做短期激励，中长期激励在解决上市公司激励前还是保留区域性激励、也希望股权完善后在上市公司高管激励上有措施。 3、品牌发展：一是品牌规划： 1）完善品牌档次：发展中高端及以上，引进卢浮何丽笙海外品牌； 2）丰富品牌类别：度假、公寓和国潮； 3）夯实经济型：7天的重塑、IU的升级、锦江之星的焕新。二是模块创新：有纯净模块、健身、餐饮等模块提升收益。 4、会员发展： 22H1会员贡献率64%、线上直销预订率53%，未来要提升会员预订和收益， 1）统一会员线上入口， 2）统一会员积分规则， 3）统一会员管理系统。 5、中国区发展：变革复盘： 1）2020年遵循老俞总提出的“基因不变后台整合优势互补共同发展”方针，以5月【中国区成立】为主导，成为1个管理体3个法体、1个职能后台3个前端总部，目标是融合到一起工作。 2）2021年11月遵循晓强总提出的“树品牌轻资产重运营创模式 强平台”方针，以【锦玉计划】为主导，打造高效的后端职能团队，目标是进一步融合精简更好响应前端。 3）2022年4月遵循“资源统筹业务协同术有专攻统分结合”方针，以【锦旗计划】为主导，打造业务协同的敏捷组织，包括品牌、运营 、开发变革，品牌组合聚焦发展、运营中台进行多品牌运营、开发中台维持多兵种作战。 未来规划：1）一张蓝图：A品牌优化（轨道赛道组合发展、打造第二梯队品牌、提升品牌商业价值），B运营做强（运营中台能力建设、多品牌运营体系建设、多品牌运营人才互通），C精益发展（开发中台能力建设、全国差异化布局、属地化精耕细作），D专项优化（7天品牌重塑、直营业务优化、会员运营优化、绩效指标优化） 2）一张作战地图：华南是防御战（华中西南也领先）、齐鲁是决战之战，打好山东才有希望向上打西北东北守花北、向下打华东，尤其是发展中档及以上品牌、逐步向好地段开店。 3）两种能力建设：提升品牌竞争力，提升EBITDA率。 4）三大生态建设：会员、餐饮、产业内容宣传生态。 5）四个专项优化：如前所述的4个，已成立专项工作小组。 后台持续整合：后台职能下沉与精简。十大中心精简为五大、职能由原先的四级（系统、中心、部门、岗位）变成三级（中心、部门、岗位），内部审批和运营效率大大提升，并建立中台系统将前台系统对接。 品牌变革：品牌和区域融合。品牌精简，公司整体品牌精简为17个轨道品牌贡献2/3签约量（其余是赛道品牌）；品牌组合，上海总部和深圳一部品牌部门组合为8个品牌BU（强带弱）并裁撤多余品牌总裁。 运营变革：运营从品牌独立。上海总部和深圳一部由原先的多个品牌大区划分为南北两个运营大区并下辖30余个小运营单元，实现多品牌运营提升效率；深圳二部运营也从品牌独立但还没有与另两个总部打通。 开发变革：开发属地化策略。配合品牌发展策略、减少运营分散压力，开发的属地化要精益发展注重品牌形象和门店质量，仍然是内外部同时作战。