2022中国领导力五年跃迁实录

2022 中国领导力 五年跃迁实录 2022LeadershipTransitionsinChina：AFive-yearObservation 未来领导力进化正当时 2022LeadershipTransitionsinChina：AFive-yearObservation — 2022 中国领导力五年跃迁实录 目录 CONTENTS 2022Leadership01 TransitionsinChina： AFive-yearObservation 目录 目录01 导语02 中国领导力五年跃迁关键趋势03 Part1从未来看组织：蓄势聚变，以变化应对变化04 1.1领先一步，成为下一代组织05 1.2领导力主题回归，不让组织发展受限06 1.3读懂数字化领导力，不为概念而概念07 Part2领导力全景解码：机遇与挑战08 2.1FAST领导力，加速组织效益变现10 2.2领导者新机遇：乘势精进，共融共赢13 2.3领导者新挑战：年轻一代的追随感15 2.4未来领导者的困境：重要性和投入度之间的差距18 2.5多行业领导力双轨储备，打造高质量增长型组织20 Part3领导者画像：一币两面，光明与黑暗面并存22 3.1光明面：底色鲜明，和合而生24 3.2黑暗面：危机暗涌，如履薄冰28 Part4秉持长期主义理念，重塑新一代领导力31 4.1重塑领导力，正确选人比尽力培养更凸显价值32 4.2加速领导力变现，刻意制造的“战场”33 4.3遵从领导力发展规律，逐级决胜关键跨越35 Part5HR操盘：破困局，再出发37 5.1操盘者陷入窘境，在期待感与价值化之间腾挪38 5.2三元评估模型，再评价领导力发展项目价值39 数据说明41 附录43 注：点击目录，可跳转相应章节 2022 中国领导力导语 五年跃迁实录 2022Leadership02 TransitionsinChina： AFive-yearObservation PREFACE导语 王丹君 领导力还重要吗？北森人才管理研究院 数十年来，人力资源实践者肩负的重要使命之一就是发展领导力，尤其是帮助领导者们提升领导力以应对日益复杂的业务挑战。然而，这一使命的价值近几年来受到一些质疑，这是由于领导者正在经历的挑战发生了根本性的变化。 过去三年间，疫情彻底地改变了人们的工作方式，远程办公正在成为主流。对领导者来讲，比以往更难的是如何调动和激发四散的员工，向着共同的目标努力。协同协作的理念比任何时候都更受欢迎，相应的方法论和软件也迅速流行开来。沟通的边界和角色身份更容易被打破，似乎没有领导者，员工也可以自驱。此外，新一代年轻人进入职场，他们重视自我决定，看重价值和意义感，敢于挑战权威，对于值得追随的领导者也有自己的判断和主张。培养优秀的领导者似乎变得不再必须。 随着技术日新月异的发展，我们所处的环境正在被改造为数字化世界，数据也在被用于做出更佳的人才管理决策。领导者们惊讶地发现，当他需要做出录用决策时，测评系统提供的人员对比分析和录用建议甚至比自己的考虑还周全；需要选择未来接班人时，大数据综合上百个变量得到的结论比自己的决策还有说服力。作为领导力中最重要的决策力如果将被替代，领导力还重要吗？ 答案依然是重要，甚至超越以往。这也是人力资源实践者的新机会，从未来的挑战出发，帮助新一代的领导者适应时代变化，发展出全新的领导力。 2016年北森人才管理研究院发布了《寻找未来领导人》的研究报告。时隔五年，当我们审视新的局面时，已经留意到应对不确定性将成为最被关注的方面。领导力也将被环境重新塑造，领导者与追随者的关系从微妙变得明朗。领导力的发展不再聚焦单项能力的突破，而是基于更全面的自我认识，从更大的个人优势中受益。 还有哪些发现和观念值得留意？欢迎您从这份研究报告中探索自己的答案。 再谈领导力，对下一个五年，我们仍无比期待。 2022 中国领导力五年跃迁实录 关键趋势 2022Leadership03 TransitionsinChina： AFive-yearObservation 中国领导力五年跃迁关键趋势 领导力发展是个深广博大的主题，对于有的企业来说，它被赋予力挽狂澜的使命，对于另外一些企业来说，它被视为日夜滋养组织动脉的涓涓细流。但对于任何一家着眼于长远发展的企业，其员工领导力的持续发展，都是值得研究和投资的方向。 《2022中国领导力五年跃迁实录》所发现的领导力五大关键趋势 数字时代，FAST领导力是不确定性下的航行罗盘 数字时代，领导力升级的本质是领导者认知与行动模式的升级。FAST领导力愈发成为检验领导者、预测企业经营效益、带动业务增长的有力因素。 领导者队伍乘势而上，共生共进又各具特色 长达5年的数据追踪揭示，时势为组织选择、历练和检验出了更多的FAST领导者。空前复杂多变的经营环境，给了领导者绝佳的试炼战场，由此分化出不同行业、不同角色下领导者的独特风采。在高层，各类CXO也在拓展自身角色的边界，以达成更同频的互动和更深度的联结，以合力推动组织发展。 未来领导者，值得更早投入的组织资产 投资未来领导者，是越来越多企业意识到应该采取行动的方向。但实际的资源投放和培养现状仍不乐观。是否需要以及如何真正落实强壮人才链的最开端部分，是企业需要重新思考的问题。将理念贯彻进行动中，以选为始，以战代训，为未来领导者提供关注和机会，更早发现，更早投资。 下一代领导力生长，无限可能也危机重重 Z世代作为领导力的未来储备军，有着和领导者不一样的闪光点，他们热忱与开放，更渴望被组织关注，更追求高质量发展；同时，他们对领导者也有更高的期待，领导者是否值得“被追随”，成为他们留任和持续努力意愿的“晴雨表”。这些都是组织和当代领导者需要正视的挑战。 领导力战略，长期主义下组织的坚定守望 领导力战略是一个系统化工程，需要CEO、业务负责人、人力资源等多角色的共同设计。从用人理念的推行，到 机制与文化建设，再到培养路径的规划以及业务赋能与实践，都需要组织着眼长远、同心笃行。以服务于组织战略为根本目标，以领导力发展规律为基石，以数字化技术为加速引擎，将组织的领导力发展带入新周期。 1.0 从未来看组织：蓄势聚变，以变化应对变化 面对瞬息万变、不可预测的复杂环境，一个能更快、更有效地调整自己、实现自我学习的企业，将会在市场中持续获得决定性优势。 ——波士顿咨询 2022 中国领导力五年跃迁实录 第一部分从未来看组织：蓄势聚变，以变化应对变化 2022Leadership05 TransitionsinChina： AFive-yearObservation 1.1领先一步，成为下一代组织 我们常常会讨论什么是“一家好企业的标准”。也许时至今日，成为一家为未来做好充分准备的企业比成为一家好企业更有价值。 思维方式的变化 丰富的数据正在将企业淹没，建立数据驱动的思维是领导者能够在数字化时代生存下来的不二法宝。循证领导（evidence-basedleading）需要打破以往思维方式的禁锢 麦肯锡在《为未来而组织：成为面向未来的公司的九个关键》报告中揭示了想要成为一家“为未来而生的公司（ready-for-fu-turecompany）”，领导者应该接受九项要务，共同解释“我们是谁”，作为组织“我们如何运转”以及“我们如何成长”的核心问题。研究者认为这些组织能力能将“面向未来的组织”与“其他组织”有效区分，美国排名前30名的公司已在这些领域开展了相应行动。 对组织开展的讨论，往往不会把领导力这样的抽象概念作为其中的一部分。但是我们仍然可以看到，“为未来而生”的企业的发展与领导者息息相关，我们将其归纳为四个变化： 连接关系的变化 去中心化盛行，组织越来越扁平，组织单元变多但是规模更小，领导者需要连接更多的员工，职责也正在从管理向引领发展，领导者必须尝试更多的实践，保持有效性 彻底扁平化 的结构 运用生态系统视角 构建数据丰富 的技术平台 宗旨 价值 文化 提高 决策效能 把人才看得比资本更稀缺 加速 组织学习 工作模式的变化 拥有明确的立场、运用好文化“秘方”、给组织创造学习环境、尝试扩大生态，都在促使领导者用更短的时间、更有效的方法发挥更强的影响力，让改变和创新发生 我们是谁 我们如何运转 我们如何增长 自我成长的变化 领导者必须成为终身成长的榜样，让自己具备成长型思维(growthmindset)，更开放、更果敢、有清晰的头脑和成熟的心智，这何尝不是职业生涯的第二次跨越 资料来源：麦肯锡，2021，HR如何帮助构建未来组织 2022 中国领导力五年跃迁实录 第一部分从未来看组织：蓄势聚变，以变化应对变化 2022Leadership06 TransitionsinChina： AFive-yearObservation 1.2领导力主题回归，不让组织发展受限 “当向企业询问它们正在面临的发展挑战以及现实的准备度水平，我们看到了组织发展与领导力鸿沟” 北森人才管理研究院对超过1000家企业开展了组织挑战与能力的调查，结果发现，企业对应对未来挑战的掌控能力明显不足。在大部分挑战项上，企业报告的准备度均低于他们预估的挑战程度。 图01 企业面临的挑战与准备度 人效提升 55% 16% 领导力和人才发展 53% 9% 最大差距项 产品、服务或管理创新 52% 20% 运营效率提升 51% 18% 吸引关键人才 45% 10% 数字化转型 44% 16% 保留人才与人才忠诚度 35% 15% 下一代领导者储备 33% 5% 组织文化建设 33% 商业模式转型 22% 25% 17% 明确组织战略与目标 24% 2 3% 最小差距项 打造敏捷组织 24% 9% 国际化布局 12% 9% 挑战度准备度 组织挑战与能力调研的十项发现，领导力需要再出发： 企业仍将最大的挑战视为组织能力不足，难以支撑转变数字化变革给组织带来的运营、人才、产品服务方面的挑 战，超过数字化转型本身 仅有16%的企业表示他们为数字化转型做好了准备战略和目标暂时不成为发展障碍，对战略的合理期望有利 于敏捷调整 组织文化塑造卓有成效，成为准备度排名第二位的组织能力人效提升的期待与现实仍有较大差距，组织需要抱有合理预期领导力的飞跃进阶，是组织能力发展突破的关键下一代领导者储备成为可持续发展的最大隐患 从人才吸引到留任再到培养及发挥人才价值，人才管理各场景都有更大的提升空间 投资即有回报，未来仍旧可期：过去几年对建设文化、打造流程型组织、追求人效的投入已产生效果 “限制发展的不仅是数字化能力，更令人忧虑的是组织是否为此做好准备，尤其是领导力的准备。尽管领导者发现和领导力培养已是‘古老的话题’，然而进入数字化时代，再次成为发展桎梏。缺乏优秀领导者的组织，积极的变革很难发生。” ——北森人才管理研究院 2022 中国领导力五年跃迁实录 第一部分从未来看组织：蓄势聚变，以变化应对变化 2022Leadership07 TransitionsinChina： AFive-yearObservation 1.3读懂数字化领导力，不为概念而概念 每一个新的时代都会引发有关领导力的新的讨论——组织是否需要新的领导力才能跟上时代的发展。进入数字化时代，新一轮的讨论又在兴起，“我们是否需要一种专门的数字化领导力”？ 我们观察到组织中的领导者对于数字化可能带来的变革既兴奋又焦虑。他们尝试不断地学习数字化相关的技能和知识、在管理中学习应用数字化提高决策效率、学习适应和领导由数字化带来的新业务模式。除了知识和技能，数字化领导力是一种特殊的领导力吗？ 数字化时代为组织和领导者带来的机遇与挑战。 数字化时代带来的不仅是新技术的进展，它正在改变稳定了许久的商业模式。前所未有的机遇和挑战纷至沓来： 数字化变革带来的影响无法完全预测，每个行业都面临在颠覆中发展的挑战，以往的经验不再奏效，领导者需要对市场、用户、产品保持高度