步步高：交流纪要-合作腾讯+京东，谱写智慧零售蓝图20180320

时间：2018年03月20日目录一、董事长交流二、步步高与腾讯京东战略合作 三、步步高百货经营情况及未来规划四、超市经营情况及未来规划【一、董事长交流】董事长王填过往的两年我们在摸索，在转型。从2012年到2017年，实体企业都在经历和电商的博弈，过程中我们也在想怎么适应新的变化，一年前我们做内部反思的时候，认识到公司在发展道路上走过弯路也有过曲折，但我认为公司区域领先的战略是没有错的，在2010年前我们和永辉差不多。2009年左右我们投资了一个购物中心，效益非常好，单店税前盈利每年一个亿左右，受到鼓舞之后开始大量投资购物中心。在这个过程中我们请了国际团队，自己闲下来的时间就主要负责购物中心，整个步步高集团加步步高股份公司，我们应有的商业物业去年年底有420万平米，可以说这几年我将很大的精力都投入到了购物中心在。而此期间，实体经济受到电商的冲击比较大，公司的购物中心也经受了很大的挑战，还好我们还是挺过来了。过去也想做云猴全球购，但最终还是觉得那不是一条我们能走出来的路子，所以在和线上结盟的选择中，虽然在2016年就有和阿里接触，但因为还没想好与之合作会得到什么，所以当时就没有选择与之合作，而阿里也就先投资了宁波三江。 关于为什么选择与腾讯和京东进行合作，因为我相信这个选择可以形成新的生产力。因为与阿里商谈有超过18个月，谈的过程中，我们明白了几点：第一，要把存量和增量做好，把交易额做大；第二，为了获取更高的盈利能力，要把供应链进行一个整合，我们有将近20亿的家电业务，京东的小家电业务确实比我们好太多，与之对标之后可以增加至少15%的毛利率，对应8个亿的小家电业务就可以获得1.2亿左右的毛利增长。 与京东到家、供应链的合作，我认为无论是做存量还是增量，真正有意义的是实体零售商向线上学习怎么从经营商品的差价过渡到经营顾客，我相信我们在经营顾客方面会找到新的解题思路。腾讯和京东对智慧零售有想法，但具体如何实施还需要进一步探讨。 在元月16号，我和腾讯、京东高层会谈时得知很多零售商也没有想到怎么经营客户，而我们进行了这方面的思考，并梳理了具体的步骤。去年我们有2300多万顾客，今年的目标是超过2600万的顾客。公司几千万的顾客如何实习流量的变现，如何在经营顾客的过程中满足腾讯的交易需求后，再进一步满足其在金融、广告等领域的服务业务需求。腾讯认为他们来自广告的收入份额不大，并急切地希望做大这里的市场份额；另外，腾讯在金融领域的微众银行虽然做得不错，但如果可以和线下入口合作，对其金融服务也会产生很多机会。所以三方能够快速达成共识。 目前公司战略上全面地收缩了购物中心的业务规模，去年12月，一个月跨省开了三家面积在10平米的购物中心已是该业态的顶点。目前工作重心已经调回了 快消。经营方面，去年通过所签合同中条件的调整，使超市毛利率提升2个点，百货毛利率提升了1.7、1.8个点，这方面是大的结构性的变化，我们认为公司在区域领先的优势中还有很多优势可以挖掘。16-18年投入了3个亿投资购物中心，明年这些购物中心的利润将会打平，但相信到20年以后会获得较好的汇报。购物中心的特点就是前期投入大，工期长，培育起来也需要投入很多利润。这方面我们交了很多学费，但最终还是将业务调回来了。 传达两会精神：通过本次两会，我们改了宪法，并选举出了新的领导班子。我认为未来15年里国内不会产生什么问题，主要的挑战会在外部，如中美摩擦。 与财经相关的信息：CPI：因为过往5年平均CPI增速是1.9%左右，2017年平均CPI增速是1.7%，今年将CPI目标提升到3%，对实体零售会有一点小红利。投资：今年水利水电要有2.8万亿的投资，其中湖泊整治1.8万亿，水运1万亿，这是一个很大的投入。营商环境：1)首先是个税的调整，会释放更多的消费能力。2)增值税三档变两档，利好流通企业。3)电费降10%也会给工商企业带来很多利好，例如步步高一年电费4个亿，降10%后，电费将会降低4千万左右。4)加速折旧，以前500万以上的设备不能折旧，现在企业盈利好的话，可以一次摊销。5)此外，对于流通企业所得税率高的问题，未来也将有所改善。总之，国家政策对实体经济会产生直接的利好。Q&A：Q：您觉得这次两会对国企改革透漏出什么信号？A：国企改革混改是个趋势。以前中国走向世界的企业还是以国企为主，会让外国比较紧张，混改有助于这种紧张情绪的缓解。 Q：整个零售行业未来整体的格局和发展状况？线上两大巨头对零售行业会产生怎样的影响？A：线下零售成为香饽饽的底层逻辑是线上流量红利结束。阿里发现自己和腾讯的用户活跃度差2个多亿，主要是35岁以上的人群，即差在这个年龄层的微信用户上。阿里想通过线下产品和入口补足该部分流量缺口。腾讯在去年三季度反应过来后，开始了快速布局，收购大量线下入口，打了一个防守反击战。当然，我们和腾讯的合作不仅是止于此，与其他企业的合作还是有差别的，我们希望可以通过步步高将智慧零售落地，并愿意将成果分享给其他的企业。腾讯毫无疑问还会构建一个盟国体系，相当于欧盟，但我认为这还不够，还要有体现军事力量的北约体系。小程序还远远不够，而是要做出一个大家真的可以用的系统，不仅是存量上做增量，还要创造新的价值。7月初，三家会将智慧零售初步落地1.0版本，12月底推出2.0版。腾讯合作了很多企业，步步高的不同在于我们真正的在经营顾客，并会在挖掘新的价值上会做新东西。以后会在每个季度发布数字化顾客日活、公司在广告、金融方面的收入等数据，像大家披露我们在数字零售上取得了哪些进展。 Q：公司在2015年提出了一个会员数字化的方案，当时推进的也不错，本次和京腾合作所做的会员数字化和当时的有什么本质上的差别？对公司未来经营发 展有哪些根本性的变化？A：首先，2015年做云猴网，没有和线下联系到一起，客户很多是北京、上海的。这轮会员数字化，我们做线上和线下融合会基于有实体门店的地方，即基于线下场景和门店，在3、5公里或同城范围内可以提供配送服务。其次，2015年的数字化中会员的标签和各种信息不够完整，现在腾讯对我们开放的会员信息和标签让我们可以更清晰地明白了解顾客画像。腾讯为我们做了一个初步分析，梅溪新天地中70%的顾客年龄在18-35岁，其定位为“慢时尚和轻度假”，但公司不清楚过来光顾的顾客是否是这个年龄群的，腾讯为我们分析之后，我们明白了这里的定位和顾客群很符合，此外，我们也能够做到实时监测客流变化。 Q：现在新的业态层出不穷，包括无人便利店，无人货架等，您怎么看这种业态的演进？社区店如钱大妈等发展的很快？步步高在这方面怎么布局？A：本人不看好无人便利店，我认为便利店人工成本并不是很高，其最大的成本是租金。第二，所有的便利店一种人与人之间的沟通，服务的是常客，如果便利店没有人，会使很多顾客不愿意进去消费。有的时候技术会走的比较极端。但是，我认为无人货架有生存空间。例如将咖啡机和无人货架结合，咖啡不错。另外，无人货架在写字楼这种特定的空间是有可应用性，因为不付钱被发现后对这里的顾客成本很高，但是放在地铁站等公共场所产生的损耗会比较高。 Q：公司内部的架构和门店布局有什么调整？A：永辉是行业的标杆，2010年是公司的一个分界点，2010年以前公司的组织架构和现在一样，以省为单位。但2010年以后，国外集团的人来做CEO之后，推出中心化，砍掉了省级机构，导致外省一直做得不太好。去年7月开始，我们开始设立外省独立架构，以省为单位独立作战，进行业绩调整。也认识到各省业务一直放在总部统一管理，不现实。第二，去年年底将梅溪新天地设立为一个独立的事业部，并入百货事业部的体系中。第三，从去年4季度开始推出内部激励制度，学习永辉推出合伙人计划，现在已经在公司全范围推广，确实感受到了员工的积极性和投入感更高了，他们的获得感在增强，但我认为这是一个需要花费较长时间才能产生更好效果的事情，永辉也是花了2、3年时间，我们相信未来会产生好的效果。 【二、步步高与腾讯京东战略合作 】首席信息总监彭雄 1.行业趋势零售行业经历了三次变革：零售1.0：线下业态不断细分，并通过扩大规模获得经济效益，例如沃尔玛；零售2.0：渠道不断扩充，电商崛起，来到流量经济时代；零售3.0：互联网企业向线下走，到了一个共享经济时代，特点是线上线下融合，业态跨界融合，生态资源融合，社区服务融合。我们认为任何的技术变更一定有周期对行业的影响，首先是碎片化的应用；第二阶段是创造全新的产品或者消费的体验，如京东和天猫的崛起；第三阶段是对企业的供应链进行变革，改进生产或业务过程；第四阶段是促进组织与生产关系变革，如合伙人制度的产生。 对线下企业来讲，2C还没有完全成型，但2B的数字化已经完全开始。2B/C这方面我们认为企业不完全是为了完成交易，也要完成技术赋能，资源共享。第一波是PC互联网，第二波是移动互联网，第三波是物联网，用大数据感受企业的方方面面，感受企业的流程。甚至是组织的形态，也要尝试变革。全要素都要数字化、智能化。未来互联网技术对线下企业的影响：通过移动互联网获取行为数据之后，运用云计算、大数据和人工智能，在购物中心做到实时感知用户，最后完成精准的资源匹配，使企业变得更动态、更开放，不仅能连接企业内部的资源，也能连接企业外部的资源，深度的融合合作伙伴，做资源的优化配置。2.数字化转型落地路径步步高在数字化时代怎么样去变革：第一步：要完成数字化的积累，重构人货场，做到人货场相关联，实时地洞察感知，自动智能营销。很多企业仅想到了从第一步去追赶，但这种追赶是不现实的，只从技术上追赶、补充模块是没用的。要做到整个企业的重构，价值链的重塑。因为线下的企业有很多的资产和资源，在以前没有变现，只是走经销差价的模式，所以我们将盈利模式多元化；第二步：重塑价值链，以商品为中心转为以人为中心，企业的导向也要发生改变，也要将所有流程都深度数字化，这也是企业变革时最艰难的部分，很多企业还没有应对策略；第三步：融入新生态，现在流行的是站队，站队是必须的，因为线上企业不可能投入那么多的资源投入到基础的研发。以后过度到人工智能时代，基础研发还要借助巨头的资源。先是寄生，合作后可能会做到共生和再生，即再生出自己的盈利模式，把现有资源的价值最大化。如果只是建立一个公众号，我们认为还属于寄生阶段，对企业不会有根本性的改变。现在所有的企业都在做进销差价，其实有很多资源都可以获利，很多数据资源可以盘活。企业重资产的东西也可以开放出来去共享，如物流资源和商品资源等。数字化的三个目标：首先数字化的顾客，要做到可识别，可触达，可洞察，可服务；第二是数字化的商品，可描述，可搜索，可跟踪，可预测；第三是数字化管理，做到可量化，可追溯，可评估，可优化。目前线下很多企业的商品还没有做到完全数字化，特别是百货购物中心，客户很难找到要买的商品。我们的解决方案是和BAT合作，实现库存可预测，做到分布式存放，达到效率最高；线下企业的管理，在每个过程汇总是否可以量化，如果只从财务绩效上来讲，只能知道结果，但是在流程和过程中搜集数据，从而可以迅速做出反应去做到优化，动态地执行战略，这是很难做到的，线上企业也不能帮我们做到这点，因为它们只是做互联网交易，没有线下的流程。三年的数字化转型战略：数字化架构：公司早在2013年就进行了很多互联网的应用和数字化的尝试，在2017年正式提出三年的数字化转型目标，当时主要做了基础性的应用：将原有 的ERP等进行了重构，以适应云架构；数据全被打通；所有业务系统中台整合；前台融合移动化，目前已经有了很多移动化应用，但我们做的还不够。2018年会进行一个提速，主要体现在几个方面：首先数字化顾客：1、多码合一，首先提升顾客的体验；2、场景融合；3、营销打通。其次商品数字化：1、将主要品类数字化，做品类趋势洞察；2、资源配置优化；3、大数据选品。最后是数字化运营，但这不是今年的重点，因为其任务很繁重，目前只做基础的布局，包括顾客生命周期、大数据营销、库存预测/补货、门店移动运营和供应商数据服务。 以上就是我们对2017-2019年的三年规划，和其他企业的区别是我们已经思考了一年