家家悦：调研纪要-加速西部展店，积极拥抱新零售20171219

时间：12月19日嘉宾：董事长王总，副总&董秘丁总，证代周总【董事长发言】非常感谢大家对家家悦的关心和支持，家家悦的发展并不是很保守，而是在探索一些新的发展模式，现在也在不断研究新零售模式，这个过程公司会不断总结经验教训，研究市场规律和顾客，以期在未来做到厚积薄发。去年12月13公司上市，上市的第一年定位于“打基础”，然后进一步探索新的业态模式，比如对大卖场进行改良，创立生鲜标准超市，更新内部采购和门店设备，改革分配机制等，探索的过程中，公司会思考如何将这些变化紧密的结合在一起。公司还主动研究顾客，优化升级供应链效率。面对当前新的行业形式，公司在资本以及其他方面都具有加速发展的优势，公司未来将由原来的更重视深度向未来更重视广度转变，如何做好未来的发展呢？第一，抓存量。现在新零售概念比较热门，超市的发展空间是很大的，所以一定要把握发展机会把超市做好。现在社零里面线上销售占比大概在13%，预估到2020年达到20%，但线上红利越来越少，所以即便线上占比达到20%，80%销售空间依旧来源于实体。发达国家的生鲜消费在超市的购买占比在85%左右，而中国只有25%左右，所以和国外相比，中国超市有着非常大的发展空间。从消费升级的角度讲，超市的消费潜力也是很大的。消费者对健康和品质的要求越来越高，导致很多集中于农贸市场的消费转到超市。消费群体的变化，80后、90后、00后的崛起，给零售行业创造了非常好的机会。日本经济萧条低增长或负增长持续了20到30年，但日本零售业却发展很好，就是因为日本消费群体的改变支撑了该国经济、消费的增长。所以从国家宏观来讲，消费拉动经济增长的比例越来越高；从行业角度来讲，超市行业具有很大空间；从家家悦本身来讲，如果以未来威海居民可能消费的门店来算山东的市场潜力，约有10000家店的规模（算上小店），具有非常大的市场空间，所以我们一定要把存量做好，也就是超市。超市的发展要用新型的业态模式来给消费者提供更好的体验，公司的生活超市定位是一日三餐最佳选择。一日三餐你做主我来做，小家庭大厨房。现在都在谈超市餐饮化，其实早在七八年前，公司就已经率先提出类似于“超市餐饮化”的“坐下吃，带点走”的方式，其定位就是围绕泛餐饮化。公司曾在山东市场调研得出：80%的居民喜欢在家吃，但不喜欢在家做，外出就餐比例占20%左右。所以公司“一三餐的最佳选择”的定位是非常有利的，因为一日三餐是消费升级中顾客所面临的痛点，而我们则致力于解决人们在一日三餐上的需求。我们在这方面的业态创新模型已经成型，后续会加速在西部扩张，今年公司高度重视西部的发展，开始实施由重视深度向重视广度的转变。第二，抓增量。增量主要是围绕打造生态链模式，发挥供应链优势展开，既要有自己的快速发展，也要通过与其他公司合作以实现长板绑长板，或者赋能予其他经营者或生产者（提供服务）。家家悦前几年非常重视供应链，近两年开始着重：①系统的改造，前些年并没有过多重视系统的改造，所以在关键的转折点上，公司比别人更晚一点，但我们的系统功能也在不停的完善和开发以来保证运行。②大量做线上实验。我们发现消费者在购买时，其实并不关心购买方式，他们更关心价值，所以如果一个只研究购买方式的企业是走不远的。怎样才能为消费者创造价值呢？——打造供应链。很多商家在线上吸引流量，而我们认为必须建水库，只有建好水库才能保证未来的流量，因此我们近来在供 应链方面做了很多工作，后续也可以利用供应链为更多的合作伙伴服务。在打造供应链时，我们注重源头化和标准化，因为供应链的背后有着很大的意义，比如，现在农产品的标准化很低，但其实标准化后会带来很多发展机会。我们有很多的产品加工，但我们不靠生产赚钱，我们看重的是管理经验。我认为仅仅只做自有品牌或者贴牌生产的工厂商家是不理解产品的，必须要知道产品的定位，生产过程，成本，控制点，营销特点，才能有自有品牌的开发能力。通过自己的工厂，我们会总结经验，培养一批专业化人才，为未来的品牌开发打下坚实基础。在自有品牌方面，我们既既要做好国内，又要做好国际。近年来，家家悦的国际SPA体系有着很好的自有品牌加工能力，奥地利SPA的自有品牌销售远远超过宝洁的销售，公司后续可以和国际方面联合一起做欧洲和其他国家的品牌开发，但如果没有对商品形成很好的理解或了解，是很难做好自有品牌的。在供应链上，公司不仅注重采购能力，而且注重对商品的源头控制能力，当把整个供应体系做好，公司才能在生态链中发挥能力，提供更好的服务。第三，组织变革。过去公司以总部管理为主，总部管理虽有利于风险控制，但会制约企业的发展，所以我们把总部的抢管理改为抢控制，把控制体系建好，赋能区域，今年公司把三个副总原来负责的调线管理改为负责区块管理：丁总抓济南以西，胡总抓青岛以南，郝总抓烟台以北。各区域里的人事、 招商、 采购、 运营、选址要以与总部相协调的模式来发展，这样也有利于创造人才团队，利于未来的空间调整。总体上，未来5年是家家悦高增长的五年，因为不管从国家宏观经济来看，还是从行业发展状况来看，家家悦现在的储备能力有信心适应高增长发展，只不过发展模式将与以前不同，会根据新兴变化来调整发展思路。第四，机制方面。①关于采购，公司从去年开始把销售利润和收入直接挂钩，上半年做了生鲜试点，三季度推广了杂货，效果显著，员工收入大幅增加，积极性也非常好；②在店铺我们实行合伙人制，实施过程需要不断总结 不断调整，因而去年合伙人制并没有一次性推开，合伙人制度的实施需要适度，太过激进的实施可能给企业带来危害，同时还可能使员工有更强的功利性，功利性对企业的长久发展也不利。怎么保证激励员工的同时让员工不过分功利性，不会为了自身利益而短期内损害消费者呢？——所以我们在不停的推广试点并总结。现在，该制度模式基本上比较成熟，新的一年里公司会加速推进该制度的实施。公司成立了项目部门，将由该部门来推进并保证店铺的质量、服务以及员工的积极性，以实现企业利益，顾客利益，员工利益的共同发展。【Q&A】总体发展思路：Q：家家悦未来是否可以从山东龙头变为一个以山东为核心的泛区域龙头？A：这一年，我们延续过去的深度发展思路，同时做好向外部，向西部发展的跨度准备，特别是在青岛、济南，临沂，泰安等地做了一些前期的磨合，以为后面在西部的加速发展打下坚实基础。2018年到2019年，我们力求东部追求完美，西部追求突破，西部，就是要把规模做大。其中，公司在山东、青岛、济南的人才储备将有利于向其他区域的拓展；在创造人才和物流方面，威海受到一定制约，但会在西部发展的过程当中去创造人才。“走出山东”不一定会以“自己一家店一家店开”的模式，也可能在这个生态链建设的过程中去走全 部市场。通过资本链和供应链的联合，将更有利于快速发展，欧洲SPA去年销售额超过了2000亿人民币，其发展模式值得公司借鉴。总之，公司不会固守在山东，而是要采用不同的模式走出去。现在是信息化时代，要真正提高服务效率，重在信息，技术等方面。在这些方面，企业应利用好新的信息技术，比如可以自己研发，也可以通过合作去实现新技术的利用，以实现公司更好的发展。门店扩张方面：Q：上市之前一直比较平稳，现在进入扩张期，是什么原因导致的？扩张业态和区域具体是什么？如何平衡扩张过程中的利润增长和开店速度？A：第一，要把风险控制放在第一位，前几年，公司的发展速度在行业里面不算快也不算慢，上市之前对账目成本的要求非常高，如果不注意就可能无法上市，其他风险也很重要。为什么上市第一年虽然发展不快，但在行业里面也不算慢，这一年公司主要是在做各种准备工作。现在为什么进入快速扩张？因为无论是从宏观角度讲，还是从消费者角度来讲，或者是产品的升级换代来讲，当前处于一个很好的发展时期。第二，是转型的机会，每次变革都是淘汰与成长崛起的过程。消费者的痛点开始转向追求更优惠和更好的价值，所以大家开始整合供应链，压低价格，以期在价格上取胜，在这个过程中就会淘汰一大批企业，企业也开始出现分化。消费者观念在不断改变，会促使我们去变化，我们必须跟上消费者，迎合消费者需要。我们常说领先消费者，但前提得必须跟得上：①跟得上消费者，才能研究消费者；②跟得上行业形势，然后才能思考如何在这一方面领先。现在到了一个关键的时期，很多零售企业也处于一个整合期，如何更好的去合作，如何把自己的长板加上别人的长板进行赋能，公司会在多方面去努力。门店扩张方面，西部以济南为中心，东部区域会以青岛临沂为中心，北部烟台，大概是这样。从业态来讲，仍然会保持多业态扩张。一个大卖场周边会有很多超市，会员会带来很大的便利，营运也会提升，所以我们要有大卖场，标超。但百货不会是重点。便利店会偏重生活便利。门店计划明年净增加100家。至于如何平衡利润增长和开店速度，第一，东部要追求完美，一定把利润做的更好，对所有的费用，品类，管理问题要进行认真分析，挖掘其中的发展空间；第二，在新区域里面未必都是很长的培养期，因为我们在西部的很多区域的长培养期已经过了，毕竟我们对顾客在了解，顾客也在对我们进行了解，这样的话，在以后开店的过程当中，各种开店成本会降低，会加快开店速度。Q：开一家标超一次性投入的资本会是多少，追加营运资本会是多少？A：要看在什么位置上，配置是不一样的。如果在城中心，或者高等社区，投入就是比较高的，运营资金，做的好，不会要多少钱。Q：中西部开店计划，在济南有什么计划呢？门店增速是怎样的水平，来自哪些方面？A：西部区域重在扩大规模，但也要保证质量。过去对很多费用问题的要求比较苛刻，如果对新店也这么苛刻，就很难实现发展，所以未来的激励机制的偏重都不一样，都会有不同的模式。可比店增长到今天是1.5%多一点，可比增长主要来源于消费升级。销售上，我们一抓新客流，二抓顾客的到店频率，这是非常重要的。比如餐饮等，最重要的是购买频率，怎么通过做的更细，更好，让顾客原来一周一次变为一周到店两次。可比店必须利用大数据来挖掘顾客的到店频率、购买逐渐增加的可比品、顾客逐渐很少购买的产品等。 Q：农村店的单店销售情况？A：关于农村开店要看镇上人口，有些镇上能开设大卖场+标准超市，有些就只是大卖场，开店另一方面也要看物业。农村店将来在发展模式上是否会采取更好的跳动积极性，是否速度更快，会做进一步探讨。农村店的盈利能力是很差的，2006-2008这10年前是中国超市发展最快的时间，可是农村超市发展的很慢，尤其是山东，因此，山东应该具有很好的发展前景。企业合作方面：Q：在和互联龙头的合作方面有没有考量？A：在和互联网企业的合作方面，要有生态链意识，就是实现长板绑定长板。首先，不排除和相关方的合作但不会盲从当下，要在合适时间，找准合适的人，合适的点去做。Q：关于为何看重青岛维客？以及整合之后与维客合作开店的问题？A：①青岛是一个非常重要的城市，其发展空间巨大。青岛的商业发展特点：商业两头走，一头非常大，例如shopping mall ，购物中心等等，一头非常小，比如小的便利店。但青岛的生活超市做的很差，门店几乎处于空白。其实在城市里面，生活超市如果做得好，会有很多人需要。为什么青岛做不好，因为生鲜超市对供应链的要求非常大，对采购能力，加工能力，配送能力，顾客的分析能力，要货的匹配能力的要求非常高。近年我们在这方面总结了很多经验，也做了调研，认为青岛的生活超市有很大发展空间，包括大卖场，都有非常大的空间。青岛过去有利群、维客，这些都是百货商场，所以我认为从发展的角度讲，青岛有很好的发展空间，公司会更快的去拓展市场；②维客是老字号企业，是全国中组部命名的先进党组织，其管理团队很优秀，曾荣获诸多管理团队荣誉，但其也存在一个问题：后期过度重视重资产，导致其资金只能投一个项目，而不能投其他项目。它将资金投向地铁，导致其超市业态就很难发展，但它沉淀了很多人，这对后面的扩展很有利。另外，在物流方面，维客有杂货物流和生产物流，过去其物流是成本中心，因为规模有限。但由于物流在市中心，所以价值很大。公司把物流做起来不仅能够保证开店速度和质量，而且也能方便公司为其他学校，集团服务。公司未来把青岛维客整合之后，会采取“双品牌”的开店战略，即家家悦开家家悦，维