晨光文具：董事长交流调研纪要20170930

一、文具主业老业务以前是校边店为主，现在是7.2万家校边店总数。开店量不会大增长，会略有提高，主要是门店升级，门店质量的提高，包括样板店升级成加盟店，加盟店升级成二代加盟店。二代加盟店升级的包括形象升级、品类升级，两方面都比原来强很多，公司投1.5万元，经销商投0.5万元。店销至少提升10%，普遍有30%-50%提升，有些实现翻倍，计划升级改造1-1.5万家二代加盟店。--价格：晨光产品比其它竞争对手高20%+。老业务毛利率年提升1-1.5个百分点；校边店提价难度大些。精品文创毛利高。--量：预计年增速15%-20%。今年成立了精品文创事业部，对标日本的精品杂货店。精品文创事业部的核心是供应创新、高价的产品，并开发的相匹配的渠道销售。--产品：开发高附加值产品，并代理20几个进口品牌，有一些比较小众的品牌，也在积极地接触国内外一些项目，比如德国第一的文创品牌，90%产品在深圳OEM，未来抢占的市场是原来买进口商品的这一块空间。--团队：总部成立相对独立的团队。在各省和渠道里也是相对独立的团队负责独立的项目。--渠道：主要跟MALL、社区、街边有品位的文创店/精品店合作。精品文创的经销商最多只有20%和原来的7.2万家终端店重合，大部分是跟当地的精品店等合作，可能先从一个小的精品文创专区开始做起。4月开了一场订货会，效果很好。--规划：推出500工程，计划今年拓展到直接供货/直接管理的500家店，也会和原来的200+家生活馆融合过来，在部分生活馆设立精品文创专区or进行整店改造）。二、科力普科力普是晨光的第二次创业，做了三年，接手日本的某家公司。科力普去年销售5个亿，主要是耗材、文具/财务、IT数码、纸张、电器，今年目标10个亿，从Q1进度来看没有问题。科力普包含办公文具、办公打印机等、IT产品、办公家具，2-3万个商品。17年科力普目标盈亏平衡，要做到中国产品/服务最好的，但价格是最低的。科力普的进展：1、人员：去年500人，截至今天增加250人，7月还有一批校招生进来，人员再扩100+人，今年预计是1000人。2、计划扩展到14-15个重点城市，覆盖华南、华东、华北、西南四个大区，北上广深今年已经完成，接下来是在天津建立仓库、设立分公司，4大仓库配送。3、欧迪中国：刚刚签约，在交接阶段。4、客户：大客户包括政府（政府平台22个，每个星期/月都有客户拓展进来，解决阳光采购、集中采购的问题。客户国内大企业（央企/国企/民企，例如国家电网年采购额50-60亿元，另外还有华为、万科、绿地、复兴集团）、外企（如亚马逊，星巴克等）为什么做科力普？在海外是可以做得大的商业模式，日本、美国集中度都很高：美国有staple、欧迪办公；在日本有3家企业，每一家不低于20亿美金的销售额。科力普定位 中国的史泰博，目标是做成办公文具一站式采购平台寡头之一，收入体量目标百亿级别。我们对科力普很有信心，我们决定做科力普，是在确定四家外资肯定做不下去，我们才做这个行业的，现在除了欧迪，其它公司也要退出。国内1.6万亿的办公用品市场空间，肯定能出大公司。竞争对手有哪些？科力普和其他办公平台的区别和优势？竞争对手包括外企、得力文具、京东等也是。目前外资企业基本要退出。京东在B2B没有优势：京东2016年开始做，但是他们团队、资源等都是标准化的，没有对大客户提供个性化服务的能力。科力普和外企/其他企业的区别：1、本土化企业，更了解国内采购模式，关系/回扣，外企做不成的原因；2、决策制度及市场反应快。外企的中国CEO权力有限；3、民企，机制灵活，对外对供应链也比较灵活，对内员工积极性高；4、办公用品整合平台是比较琐碎的事，需要精细化经营，整个系统（供应链、平台、仓库）需要一个牛人掌舵。科力普在IT方面也很有优势，投标的时候要求有完善的IT系统，但是不是每家企业都有IT系统。科力普IT是业内最强的，有70个，其他就几个人。在硬件软件人员投入特别大。每年上千万投入，这个行业集中度提升会很快。客户拓展？拓展非常快，有很多中标的，不太大的也没披露。最近大客户中了中国石化、广东政府采购平台，华为（三年期）、德邦、招行、工商银行-耗材项目（2.5亿总额，5家分），这些大客户有些中一个标就很大。今年10亿元里面，广深约2-3亿元。毛利率及盈利能力？以前整个办公文具采购环节有很多经销商，利润侵蚀比较厉害，我们做这个是集中采购，并减少中间多个经销商环节，有很大利润空间。毛利率目前约15个点左右，期间费用：人员工资/奖金、物流成本是大头。科力普计划扩展到14-15个重点城市，北上广深今年就完成了。毛利率还低于欧迪，小B客户毛利率最高。科力普毛利率还有上升空间，主要跟规模相关，规模上来挤压供应链，目前第二真正的竞争对手消灭。这个行业有品牌，服务好，价格比竞争对手低2-5个点完全可能。我们认为毛利率要做到20%以上，行业才是可持续的。1、2季度毛利呈现一些压力，Q3要加快这一块，需要依靠规模快速上升。得力毛利率是18%（估计）。我们要做到20%-25%估计要3-5年，每年目标毛利提升1-1.5个百分点。目前品牌知名度不够，获客成本高，以后人员不会成倍增加。美国市场净利率正常5%-7%，我们预计比他们高。全国物流网络建设要投入多少？凡是有自己直营分公司，就有自己的仓库和配送车队，上海50台车，60个司机，配送等费用占5%-8%。15个重点城市以外会找第三方，如德邦物流。主要考虑优化成本和服务质量。15个城市怎么选择的？去年BCG做的规划，以四大区域（京津冀、上海周边华东、珠三角广深佛山、重庆成都）为核心布局。SKU？ 客单价高，科力普的客单价1500多元。京东-线上客单价400多元。SKU没那么多，北京、广东SKU不会超过5k个。账期管理？资金占用是否很重？如果管理的好，很省钱，科力普注册2个亿，5000万还在理财。科力普账期管理很严格，应付远大于应收，60天>45天。大小客户，销售领导的权限不允许超过60天的账期，60天以上必须董事长批。市场进一步集中以后，更有条件管好账期。欧迪亏损？其实收购欧迪，是把欧迪的商标、客户都是用很少的成本全部转移给我们了；再有两家外资撤资成功的话，那最大的就是科力普了。对我们的业务开展、品牌知名度都是很有好处的。贡献不单单是量，还有市场地位，未来科力普有能力接手大客户，可以提升在国内市场的影响力。欧迪团队约300人，而且是在下滑的背景下，整合以后业务是可以很快发展的。总体来讲：交割的时候要求净资产是正的，且非常高。欧迪历史上不是亏这么多的，接手后亏损应该会减少很多。比如，去年交了3kw亚太管理成本，我接手了就不用交了。今年我们整合了几家小的。科力普今年希望控制，实现盈亏平衡。欧迪中国、史泰博中国都在卖，欧迪找过得力、京东、阿里等，都没做，原因：1）不敢贸然做；2）京东日子很好过，没必要做。与欧迪的协同？客户、供应链、团队电商增速及战略地位？不会牺牲线下渠道，电商和原来消费对象和产品类别也不一样，办公这一块电商是可以兼顾的。500-1000人的大机构（VIP网，专业的会员号、业务代码等，价格也比C网便宜），需要专门的线下的团队服务，50-100人左右的小企业，借助线上平台（C网）上来觉得好就买这样。三、九木杂物社总裁在负责，主打有设计感、品质高、有调性的产品，定位中国的无印良品。打性价比优势，价格是无印良品的50%。消费群体：85后是敢花钱，95后是敢借钱花。高端一些的品牌会逐步走出来。杂物社的开店进度：线下零售，传统的零售大家都没看好，基本要作出新零售的模式。今年开10家店左右，明年开150家店，在评估。以上海起步，找几个重点有代表性的城市先拓展。上海正大店，坪效1.3-1.4万元。-安信证券