海底捞11月5日宣布，将于2021年12月31日前逐步关停300家左右经营未达预期门店，其中部分门店将暂时休整、择机重开，休整周期最长不超过两年。消息一出，舆论哗然，窜上新闻热搜的同时，在资本市场也引起轩然大波。

公开资料显示，2019年、2020年海底捞分别新开门店308家、544家，今年上半年新增299家。截至今年6月30日，全球门店总数达1597家。关停的300家门店相当于海底捞2019年全年新开门店数，也相当于门店总数的约20%，并且大多都是今年刚扩张的店面。

但即便如此，减掉即将关停的约300家之后，海底捞门店总数仍在1300家左右，依然是中国最大的连锁火锅餐饮企业。

海底捞年初为什么选择扩张？

现在又为什么关停？

战略收缩后却仍被资本看好？

报告酱主要参考了东吴证券《海底捞：更新电话会议纪要20211105》和华泰证券《海底捞（06862）：关停部分门店，期待龙头再起》，与大家一同分享上述疑问。

年初扩张决策的依据

受疫情影响，各大餐饮门店纷纷收缩战线，甚至倒闭的情况下，为何海底捞还如此大规模的开新店？原来，去年6月，海底捞创始人张勇基于“疫情将于3个月内结束”的判断，决定了海底捞逆市扩张的策略。

根据张勇的判断，人流量骤减、商场关门，直接导致大量的中小火锅品牌倒下，更是让商场的租金都迎来了史无前例的下降，此时正是海底捞最大的机会，趁此机会加速扩张，疫情结束后便能成功坐稳火锅老大的名号。

2020年，海底捞新开店544家，关店14家，净开店530家，开店数量大超预期。但进入2021年以来，全球疫情的影响仍未消退，消费者外出就餐意愿仍然较低，叠加短期消费能力不足，导致公司翻台率恢复乏力。

而海底捞的股价也受此影响。海底捞的股价在2021年2月达到历史新高的80多港元/股，总市值曾一度接近4700亿港元。但截至15日收盘，海底捞报收20港元。这意味着，疫情以来，海底捞的股价已经骤降近80%，市值蒸发了3500亿港元。

公司重新审视逆势开店策略，认为对疫情影响持续性的错误判断、内部管理的松懈以及调整应对不当是当前经营面临挑战的主要原因。因此，公司及时调整短期发展战略，将“抓翻台率”作为后续工作重点，逐步放缓开店节奏。

关停300家，拟募资20亿自救

据海底捞公司公告，目前计划关闭/调整门店在300家左右，但这个数字还会动态调整，最终数量还没确认。目前公司列出的名单里基本是近1-2年开出的门店，18年以前开出的门店占比比较低。从城市分布上来说，并不是说1-3线城市要关多少，而是主要参考外部商圈成熟程度、客流量、门店密度、单店财务数据表现（亏损是否有改善潜力）等因素去筛选。目前列出这些目标门店近半年翻台率基本低于2。

紧接着，11日晚间，据港交所文件，海底捞计划以每股20.33-21港元价格配售1.15亿股股份，筹资最多3.1亿美元（约合人民币20亿元）。截至昨日（15号）收盘，海底捞报收20港元。而就在不久前的11月5日，海底捞再度创下19.38港元的新低。

招商香港认为，每股盈利稀释作用有限。然而，对关闭300家餐厅造成3亿元人民币损失的假设可能与实际金额不同。因此把目标价从22.6港元下调至21.5港元，以反映有关配股。维持中性评级。

战略收缩，却大受好评

① 啄木鸟计划

本次公司执行董事兼副首席执行官杨利娟女士将开展“啄木鸟计划”以期改善餐厅经营表现。

啄木鸟计划中提到的4次/天的平均翻台率目标和扩张息息相关，在经过这几个月实际评估和测算后，现在重要的是把海底捞1000多门店运营、管理和人员培养建立好基础，其最终结果就是实现翻台率回升，并再进行规模化扩张。

计划中要关掉的300门店，主要可以分为两种类型：

• 一次性直接关掉：这种类型，公司将按照会计准则要求，首先将使用权资产和负债做一次性处理；

• 暂停营业整顿门店：有些物业愿意延长免租期或者减免租金，公司会基于实际情况去做减值测试。

对于关店的筛选标准，比如经营现金流为负，关掉这类门店会及时止损，节约现金流；另外，关店还会考虑加密布点情况（比如3-5公里内还有其他门店），关店后可减轻分流影响，其他门店经营情况能有提升。最后，关店也会有一次性的减值损失会影响到当期。

② 关店不裁人

此次关店计划，公司在人才培养、选拔以及技能提升方面，也做了深度反思，梳理出了多项具体可落地的有效措施。毕竟导致此次关店的一个重要因素就是优秀店经理不足。之后符合企业内部培训的海底捞学习发展中心将从管理、业务、企业文化、生活等四大类课程入手，确保在运营、服务、产品及食安方面坚守统一标准；流程上，导师认证、课程设置、管理流程以及考评制度更加系统、科学，更能培养出符合现阶段要求的优质职业经理人。

在最近的股东大会中，张勇强调，公司始终遵循着“进一步退半步”的节奏前进；当前公司面临较大挑战，而应对的根本方法则在于进一步强化组织管理能力，加快企业组织管理变革，适应新形势下的发展要求，具体包括：

• 组织架构恢复至2017年之前的大区经理模式，将全国划分成15-20个大区，强化区域管理和监督；

• 加强对新开店店长的辅导力度，去年新开店店长平均管理时间较短，叠加疫情影响，短期面临诸多困难，公司应积极加强对新开店的督导和政策扶持，帮助新店长进一步成长；

• 加强优胜劣汰循环，对于持续不达标的门店店长实行淘汰制；

• 严格开店要求，强化开店后的家族长责任担当意识；

• 短期增加翻台率考核指标。

除此之外，海底捞的此次关店却不裁人，妥善安置员工也让公司大受好评。杨利娟表示“这些问题的出现，是我们管理团队的责任，不能因为我们管理上的问题，让我们的伙伴们受到伤害。”这种人情味和责任感，也再度让很多人产生共情。

所以，无论是从经营策略调整的魄力，还是管理层的认知高度，人才吸纳及培养方面，海底捞目前仍走在绝大多数连锁餐企的前面，被资本持续看好也毫不意外。

#你认为海底捞还是龙头吗？

参考研报