03

捞王的未来，剑指何方？

2018-2020年，捞王的净利率分别为6.8%、7.3%、6%；同期，海底捞分别为9.72%、8.84%、1.08%。2020年，捞王净利率反超海底捞，这一趋势延续到2021年上半年——上半年，捞王净利率下滑至3.3%，海底捞则为-1.63%。由于扩张，两者净利率持续下滑，但捞王的表现仍略胜一筹。

再从翻台率看，2018-2021H1，海底捞的翻台率分别为5、4.8、3.5、3；前文我们说到，同期捞王的翻台率分别为3.1、3、2.5、2.4。相比海底捞，捞王的降幅要低一些，但回到疫情前的2019年，捞王的翻台率仍旧弱于几大同行——海底捞5x、呷脯呷脯4x、凑凑3-4x、巴奴5x。

整体看国内几大火锅品牌，为了获取更多的市场和收入，都走上了加速开店、市场下沉之路。只是，一旦无法把控速度和质量的平衡，便加剧了“运营效率下滑-大量新开门店”的恶性循环。

餐饮连锁行业的痛点

根据《2019中国餐饮报告》，我国餐饮连锁化率仅为5%，而美国在2018年餐饮连锁化率已达30%。原因主要在于：

• 员工流失率高，门店运营不稳定。根据《2020中国餐饮报告》，餐饮一线员工2019财年的月收入均值仅为3940元左右，处于较低水平。2019财年餐饮员工平均流失率达15%、火锅行业员工平均流失率高达22%；

• 管理能力不足，食安问题频发。目前我国餐饮业加盟门店较多，总部供应链管理能力不足或对供应商管理体系不完善，则易造成加盟商为压低成本、使用次等食材的情况出现，损害品牌形象；

• 餐饮连锁品牌需自建供应链，扩张速度受限。目前我国餐饮供应链仍处于发展阶段，尚未出现足够优秀的独立供应商支撑连锁品牌的供应链，而餐饮连锁品牌自建供应链则需要大量的资金和较长的时间。

行业巨头海底捞，在这些方面已经是大众所熟知的出色，以服务出名，完善的产业链为强大支持。他的核心商业模式为：员工成本占比远高于火锅行业平均，且形成了以优质服务为核心的品牌力，并依靠强品牌力将这部分支出从购物中心的手中“收回”（租金占比远低于行业平均）。而能够形成这一正向循环的核心原因在于公司探索、并形成了在1-3线及以下城市均可复制的优秀单店模型，本质上有两点：

• 管理层愿意分享门店利润的经营理念，以及公司优秀的管理体系；

• 较早布局并至今已基本形成的稳定供应链体系。

消费者由于口味不同，对食材、底料可能各有所爱，但对于优质的服务的需求却是普遍的。想效仿公司的优质服务的前提是坚持直营模式、以及门店盈利能力足够强（激励员工需要较大成本），而核心是管理层具备极强的管理能力和学习能力、和具备愿意分享门店利润的广阔胸怀，因此真正意义上模仿海底捞是较难的。

结合海底捞的优秀经验，我们可以得出餐饮企业的核心竞争力大致有三点：

• 强产品力：菜品拥有“记得住的好味道”，品质和口味始终如一。

• 高标准化：强产品力背后的支撑是高标准化的商业模式和强大的供应链。有助于实现批量复制、规模扩张，强大的供应链持续保障食材的充足和新鲜供应，才能将做得好的产品做大，保障品牌的一致性。

• 品牌和文化积淀：在持续确保强产品力和高标准化的基础上，餐饮品牌要在竞争日益激烈的市场中脱颖而出，差异化的定位乃至独特的品牌文化或许能成为吸引顾客眼球、引起情感共鸣的法宝。品牌文化难有特定范式和标准规定，根本上是管理能力和企业文化的体现。

对于捞王来说，上市不是最终目标，而是要把融资来的资本更好地投入到品质与创新之中，除了其温暖而舒心的特性、应该创造更多迎合个性化口味偏好及社交聚餐需求的增长点。