👬 “这次出圈，最大的收获，不是让网友认识了我个人，而是让海尔站在了大家面前，拉近了海尔与消费者的距离。”——周云杰

前段时间，海尔集团CEO周云杰在两会人大代表通道与雷军同框，因“反差萌”的表情，吸引了网友关注，突然“走红”。随后他也开始在各大社交平台发布内容，第一条抖音视频更是强势登上热搜榜首。

前不久，“白电三巨头”都公布了2024年前三季度财报数据：

• 美的实现营业收入3189.75亿元，同比增长9.57%，归母净利润达到316.99亿元，同比增长14.37%；

• 格力实现营收1467.22亿元，同比减少5.34%，归母净利润达到219.6亿元，同比增长9.3%；

• 海尔智家实现营收2030亿元，同比增长2.2%，归母净利润达到151.5亿元，同比增长高达15.3%。

对比来看，三巨头中海尔业绩增长步伐明显放缓。作为“白电三巨头”之一的海尔智家，一直比较低调，最近却借这股流量东风，进一步抢占消费者的AI家电心智。海尔最近发展得如何？能否借这波东风再次领先？报告酱梳理了10篇报告一起看看！

海尔的战略演进

1️⃣ 前瞻性布局

1984年至今，海尔濒临倒闭，张瑞敏临危受命担任青岛电冰箱总厂厂长。当时，他面对的是147万元的亏空和人心涣散的工厂。

创立之初，最为人热议的是“砸冰箱”事件。

1985年，海尔集团创始人张瑞敏收到一封用户来信，反映工厂生产的电冰箱有质量问题，经检查发现仓库的400多台冰箱中有76台不合格。当时公司多数人认为，这些电冰箱只是外观划伤，并不影响使用，建议作为福利便宜点儿卖给内部职工。

而张瑞敏却说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许明天再生产760台、7600台这样的不合格冰箱。放行这些有缺陷的产品，就谈不上质量意识。”他宣布，把这些不合格的冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤。

在1988年的全国冰箱评比中，海尔冰箱以最高分获得中国电冰箱史上的第一枚金牌。当年那把张总用过的大锤已经被中国国家博物馆收藏为国家文物，成为中国企业在提升质量管理方面的重要象征。到1998年，海尔冰箱市占率超40%，利润率是行业平均水平的10倍以上（达12%，行业平均仅1.2%）。

2000年左右，我国家电行业正处于野蛮生长时期。单看洗衣机和电冰箱两个品类的年产量数据，1990至2000年我国洗衣机和电冰箱年产量分别从653万台和475万台分别升至1443万台和1278万台，自2001年中国加入WTO后，年产量增速又进一步大幅提升。

这时候，张总又做了一个重要决定——出海。

他认为中国家电企业之所以迅速扩张，并非因为能力强，而是因为市场好。当时，咱们国家的家电刚开始走进百姓家，市场空间较为广阔，但一旦行业饱和或海外品牌涌入内地市场时，国内企业的发展必然会受到压迫。

为防患于未然，海尔在那个时候就坚定选择出海。一方面可以分散国内市场潜在竞争加剧的风险，另一方面可以抢占海外市场的份额。

另外，公司并没有选择当时较为普遍的OEM（Original Equipment Manufacturer，俗称“代工”）出海方式，而选择了品牌整体出海，因为OEM本质是在为别的企业打工，话语权较弱，只有将自有品牌打造成国际化名牌才能实现长期可持续发展。

后来，品牌整体出海确实凸显了两大优势：

• 提高全球品牌知名度。高品牌知名度往往意味着高客户信任度以及客户黏度，从而进一步转化为较高的购买意愿及复购率；

• 独善其身。OEM模式主要依靠国内企业与海外品牌间的关系，若海外品牌单方面选择终止合作或者自身经营情况出现问题，国内企业会受到很大程度的牵连。

因此，虽然品牌出海会有更多的资本支出和不确定性，但获得的巨额回报也是成正比的。

仔细梳理，可以发现海尔智家前中期的品牌出海战略路径清晰且层层递进：引入技术——获取认证——产品出口——渠道扩张——提升产能/区域延展。为后来的全球化布局奠定了坚实的基础。到2005年，海尔全球营收破1000亿元，其中海外市场贡献逾28%，远高于同期格力（约5%）、美的（约10%）的海外占比。

2️⃣ “人单合一”模式

企业战略是一方面，用人及管理也非常重要。这一点，和很多传奇企业一样，张瑞敏和海尔的探索也很早。

创业之初，海尔就提出了“人人是人才，赛马不相马”的用人理念，从班组长“赛”起，只要符合要求，就可以“赛”到处长、部长、事业部长等等。在这一时期，一批以员工自己名字命名管理创新成果层出不穷，如“启明焊枪”“晓玲扳手”等。

这些以人为中心，充分发挥人的价值的理念，也在海尔一直延续下来，成为后来“人单合一”和创客模式的雏形。2005年，“人单合一”在海尔内部正式推行，让企业化身平台，让员工成为创客，让创业团队组成一个个“小微公司”，每个“小微”公司都有决策权、用人权和分配权。

例如，日日顺物流，正是从海尔内部物流团队裂变为开放平台，2020年外部业务收入占比超60%，覆盖宜家、小米等2000多个品牌。从2020年到2024年连续入选《亚洲品牌500强榜单》。

3️⃣ 智能化生态

2006年，海尔发布U-home开启智能家居初步探索。

2020年，消费升级背景下，家电个性化需求和延展需求越来越丰富，传统的家电卖场偏重于陈列而缺乏设计，偏重推广而缺乏互动。海尔敏锐洞察并进行了前瞻布局，9月推出全球首个场景品牌——三翼鸟，开辟从卖产品到定制场景服务的新赛道。

到今年，海尔已经完成了生态融合的智慧生活，构建了用户全场景、全生命周期的智慧住居生态平台。通过海尔智家APP，用户可定制家电功能模块（如冰箱容积分区），平台数据反哺研发，SKU迭代周期缩短30%。

不仅如此，海尔还通过并购等手段，扩展了更多业务，智能家电、智慧楼宇、智慧康养等等。一步步达成“以无界生态共创无限可能”的理念。

2025，再次领先？

传统家电经过几十年的发展，产品形态已相对成熟、功能也足够满足日常需求。随着AI技术的发展，对于家电行业单品产品力的提升和用户的交互体验，也提供了更多模态的交互方式等。

从更长远的角度看，AI技术深度融入家电行业能够推动产品从单一功能向全场景智能生态转型，海尔在今年一月宣布接入DeepSeek，通过多模态AI技术实现家居设备联动，有望推动全屋智能向“主动服务”阶段过渡。

得益于“以旧换新”政策推动，2024年上半年，抖音平台数码家电GMV同比增速显著，618大促期间海尔销售额增长亮眼。

再看海尔其他业务，2025年2月，海尔接连施展“钞”能力，实施两次关键并购：13亿元入股工业机器人企业新时达，18亿美元从中国平安手中拿下汽车之家41.91%股权。前者补齐了工业互联网的技术短板，后者打通“家车互联”生态的入口。这两个举动，最终锚定的是“家车互联+智能制造”生态闭环。

在海尔四十年的发展过程中，资本扮演着极为重要的角色。通过并购，海尔扩展了经营边界，从一家家电企业到横跨生物医疗、保险、工业互联网等领域的大型跨国集团。也正如去年海尔创业40周年大会上，公司明确提出的目标——构建“智慧住居、产业互联网、大健康”三大世界级生态。

据CSHIA预测，中国智能家居市场规模2025年将突破8500亿元，其中智能家电占比达80%。而海尔智家APP已覆盖超4000万活跃用户，显示出生态赋能的高效性。

当然，挑战同样严峻：美的依托全品类优势加速AIoT渗透，格力深耕智能制造强化护城河，而科技巨头（华为、小米）的跨界冲击仍在加码。

海尔需要将流量风口转化为用户认知红利，更需要激活全球12.8万项专利的技术势能，在智慧家居底层的互联协议、数据安全等关键领域构筑壁垒。

站在第四次创业的新起点，海尔正从“产品品牌”“平台品牌”向“生态品牌”跃迁。如若他真的成功，这既是传统巨头转型的教科书级样本，也是中国家电行业集体破局的缩影——在确定性中寻找机遇，在不确定中守住内核。