乐逢桓-数字化时代的汽车行业变革

Ned乐逢桓 中国DevOps社区峰会2023·广州 数字化时代下的汽车行业变革 转型痛点与潜在解决方案 自我介绍 企业级敏捷教练/变革管理讲师 某豪华汽车品牌敏捷领导力教练前华晨宝马敏捷转型负责人 前埃森哲业务敏捷经理前IBM资深敏捷教练 前某纽交所上市外资公司研发中心副总经理前某互联网研发总经理 数字化时代下的汽车行业变革–背景介绍 车企不断追求变革与转型 背景介绍车企渴望敏捷与数字化的管理方式 真正考验在于企业决心和推动变革的能力 目录 1 2 3 汽车行业大变局 数字化转型挑战数字化转型之道 4数字化转型角色 5数字化转型关键 6现场提问环节 汽车行业大变局& 数字化转型潜在价值 01 全球暖化&可持续性 02 新能源车崛起 03 车联网&无人驾驶 04 客户需求变化 05 价格战升级 智能自动驾驶 通过数字化，提高车辆感知和决策能力，实现车辆之间的信息交流和协同行驶。 智能化供应链管理 实现智能化管理，通过实时数据预测并指导生产和供 17应链管理决策，降低成本并提高交付效率。 网联化服务 提供资讯娱乐并周围环境相连接（停车2 场、加油站），提供新的收入来源渠道 数字化整车开发流程3 通过数字化来优化整车开发流程 数字化潜在价值 4 智能化售后服务 6实现预测性维护和故障诊断并引入远程诊断和车辆健康监测技术，及时识别和解决故障。 5业务全流程数据驱动 通过打通数据壁垒做到全面的数据共享并用 于数据驱动决策与持续改进 电子商务渠道 建立电子商务平台，提供在线购车、预约试驾、在线支付等服务 数字化转型的挑战 “Nearly60percentofprojectsaimedatachievingbusinesschangedonotfullymeettheirobjectives.” “Arecentsurveyofbusinessexecutivesindicatesthatthepercentofchangeprogramsthatareasuccesstodayis…still30%.” “Thebrutalfactisthatabout70%ofallchangeinitiativesfail.” DigitalTransformationSuccess “Only16%ofrespondentssaytheirorganizations’digitaltransformationshavesuccessfullyimprovedperformanceandalsoequippedthemtosustainchanges” 2018 TraditionalIndustryTransformation “Traditionalindustries,suchasoilandgas,automotive,infrastructure,andpharmaceuticals,digitaltransformationsareevenmorechallenging:successratesfallbetween4~11%” 2018 ComprehensiveTransformation “Transformationwillbemorecomprehensivethaneverbeforeinitsover125-yearhistory.” DrUweWinkelhakeAuthorofTheDigitalTransformationoftheAutomotiveIndustry 2022 客户为导向的思维 缺乏跨职能的客户导向思维 人们抵制变革 阻力导致实施延迟以及对与数字化低的接受度。 陈旧的技术 如何将现代数字化技术融入现有的长期使用的系统中。 投资与财务管理 动荡与未知的投资环境和技术需求。 数据管理 如何转化庞大的数据量，从连接车辆、制造过程和供应链管理等多个来源成为有用的数据 数字化人才短缺 数字化转型需要技能和专业知识的重大变化。巨大挑战在于找到并留住数据专家、网络安全等专业人员。 法律法规合规性遵循 如何确保数字解决方案遵守不同的法规，包括数据保护和安全标准. 数据与新科技安全 新的网络安全漏洞与措施 数字化转型之道 01/需求分析 02/技术规划 03/业务流程优化 04/组织结构调整 深入了解业务需求和现有IT基础设施，明确数字化转型的目标和范围 技术选型和IT架构规划确定对企业的业务流程进行分析 和优化，提高效率和精益化管理 调整组织结构，重构业务流程，优化人员配备，提高企业管理效率 运营 变革 1战略规划/路标 2年度规划/路标 变革项目 优化项目 345 业务构想/需求 管理变革项目 优化项目需求 变革绩效管理 流程版本项目 IT版本项目 流程版本需求 IT版本需求 流程开发 架构管理 基础支撑（含项目管理） IT产品/平台开发需求管理 流程生命周期管理产品生命周期管理 周良军华为公司原CIO 智能驱动 术：三驱 流程驱动 数据驱动 领导力变革力 战略力 道：三力 道出了问题 “冰山之下的“道“出了问题。”道”不对，越努力越背道而驰。” 管理层共识 数字化转型的难易程度，并非取决于企业规模大小，而是取决于管理层对数字化转型是否达成共识。 华为数字化转型砖石模型 周良军华为公司原CIO 线上销售 微信 营销app 官网系统 Sales 销售平台 经销门店 收银/销售系统 线下销售 忠诚度平台 数据整合平台 IT平台 更广阔的市场覆盖 提升销售效率 线上线下融合，利用互联网与在线聊天更快响应客户需求提升销售和服务效率 个性化销售体验 通过电子商业销售渠道，根据客户偏好和需求，提供个性化的产品推荐和定制服务. 数据驱动决策 提供销售数据和用户行为数据，基于这些数据进行分析，优化销售和市场推广活动。 更广泛的地域和受众群体，打破传统地域限制 工作地点流程 薪资待遇系统 绩效考核 工具 “人”潜在被影响的方面 汇报线 职责角色 思维模式 核心行为 工作地点 流程 进行流程在线与数字化 薪资待遇 奖金即将受到影 响 系统 数据整合平台 绩效考核 销售指标持续受到影响 “人”潜在被影响的方面 工具 通过大数据进行数据采集与分析 汇报线 创建新市场营销子部 门 职责角色 短期无大变化，长期未知 思维模式 销售指标优先=》客户满意度与忠 诚度 核心行为 数据分析如何优化销售与推广活动 解决方案 术–数字化本身 流程科技交付 当前状态 过度状态 未来状态 转型初衷 = 道–人的接受度变革管理 成功 思维调整接纳 “数字化转型关键在于转型和变革，不在于数字化” 数字化转型角色 转型发起人 (最能够贡献变革成功的因素) 拥有足够的权利建立转型管理团队直接与员工沟通 积极并直接参与变革 团队管理者 （团队最倾向信息传送者） 提倡变革 不同层级的沟通桥梁移除阻碍/障碍 辅导与教练团队能力 转型管理团队 变革准备度评估变革绩效评估 协助变革战略，规划与落地 维度 评估 分数 发起人胜任程度 •对于人员绩效的权力•调整流程，系统，架构，等权力•拥有足够资金赞助变革 2 积极并可见的参与整个变革 •参加定期进展会议并移除困难•参与并在启动与其他活动中演讲关于变革的目标与初衷•确保变革拥有对（与足够）的人与资源推动变革 2 建立数字化变革“管理”联盟 •清晰定义对于联盟成员的期望•联盟具备所有被影响部门的核心干部•联盟定期拥有进度会议 2 跟管理层和团队的沟通 •清晰定义对于中层管理的期望•频繁与管理层和员工双向沟通变革初衷，确保初衷被理解与接纳•变革目标与关键绩效指标进行连接 2 CXO 市场销售副总裁 IT副总裁 传统商务总监 线上商务总监 01 拥有权力主导人直接积极参与转型 02 建立变革“管理”团队，聆听并应对中层管理的的担忧（架构调整） 03 和中层共同定义变革目标并与关键绩效指标进行连接 维度 评估 分数 积极应对变化 •探索“为什么”需要变化•探索变化给我们带来的影响•在变化前我已经自我决定要支持和参与这变化 2 导入变化 •我跟团队讲解了这个变化意味着什么？•我正式与员工进行激励的对话，鼓励员工提供反馈，提出疑问与表示关心•我明显的展示了我对这次变革的支持与热情 1.5 管理转型 •与各个团队成员有1-1沟通，识别变化带来的影响•我识别潜在阻碍变化的原因并进行管理•辅导并提供机会让团队成员练习与应对调整 1 巩固并庆祝成功 •公开认可并庆祝我团队取得的成就和成功•将绩效与变革对其，以确保员工的进展可衡量•持续让团队成员对实现变革目标的绩效负责 1 传统商务总监 销售经理1 销售经理2 销售1 销售2 01 理解变革初衷，潜在影响并有应对方案。积极带动变革。 02 与经理和销售团队进行1-1对话，识别并处理潜在阻碍 03 主动并带动经理们与团队体验并学习新流程与工具 04 庆祝转型成果并度量团队转型绩效 数字化“转型”关键 关键总结 成败决于“人” 结论 变革始于高层 中层引领变革 THANKS！ 特殊声明：本次分享仅代表个人观点，与本人所在公司、社团等无任何关系。