战略创新势能致胜：华为手机品牌变革逆袭崛起的启示

华为手机品牌变革价值创造（上篇）一、艰难起步：毫无C端市场品牌力 二、摸索中转型：“遵义会议”的战略转型与试错弯路 1从2B到2C，华为品牌变革面临的巨大挑战 2那些年华为手机2C品牌变革走过的弯路 3华为手机业务团队的认知转变和品牌战略调整 4品牌转型的效果：成为家喻户晓的手机品牌并获得一线品牌势能 三、高端化升级：与外资品牌争锋的高端发展时期 1品牌战略认知的转变：从战略投入和绩效上保障高端升级 2业务主线：从明星产品向金牛产品升级并持续完善产品矩阵 3市场主线：引入“品牌高地”概念，反哺国内品牌势能 4战略级的品牌投入才能形成长期的品牌优势 5制定行业标准带来技术领先的底气 6重视顾客消费体验感知与顾客关系提升 7引发民族情绪，从国产知名品牌进化为国家品牌 8高端转型效果：成为与iPhone分庭抗礼的全球高端品 四、跨品类发展与涅槃重生的王者归来期 1要素品牌打造：山海经浪漫与大道至简的品牌管理 2供应链升级：强势品牌的致胜法宝 3美学设计融入品牌精髓 4战略级公关：主动进攻扬国威树尊严 5品牌联想和品牌势能是华为跨品类发展获取品类外增量市场的基础 6高端回归与跨品类发展效果 华为手机战略创新势能致胜（下篇）五、华为手机品牌变革启示 1品牌战略与业务战略融合，是企业核心经营战略 2保持清晰的品牌组合架构，强大主品牌符合行业规律与业务发展需求 3产品组合布局应着眼业务增长与发挥竞争优势 4品牌是企业投资主线之一，高感知质量的产品与附加利益支撑高端品牌 5品牌势能模式是华为打造高端品牌的新模式 6文明品牌是品牌扩张的最高形式 7核心竞争力与丰富积极的品牌联想利于品牌跨品类业务扩张 8命名即战略，好品牌名是品牌战略成功之半 9除营销能力，长年品牌投入构建世界级竞争力 10品牌变革创建强势品牌，需外部及对手刺激，更要团队自我觉醒 华为手机品牌变革价值创造逆袭历程（上篇） 前华为轮值CEO徐直军说品牌是企业最核心的资产也是最核心的竞争力，更是企业核心经营战略。品牌是企业参与市场竞争的基本单位，品牌更是企业商品获得消费者青睐偏好的关键差异化所在，品牌力才是企业竞争优势在市场竞争中的最终体现，。强势品牌往往具备较高的商业价值，在GYBrand全球品牌研究院发布的2024年中国品牌价值榜单里，华为以7126.02亿元的品牌价值位居榜首，成为少有能在全球颇具影响力的中国品牌。该榜单对品牌价值的评判综合财务业绩、品牌强度、品牌贡献和可持续性四大维度若干指标进行分析，对华为在封锁下的逆势突围成为中国品牌高质量发展的代表给予高度肯定。 华为手机品牌发展历程就是企业从B端制造业到C端消费品的转型升级和持续战略创新的过程，就是中国消费品品牌从弱小到强大、从低端到高端、从跟随到领先、从中国走向全球的崛起之路，也是突破外资品牌压制、竞争对手围堵以价值创造实现势能致胜的典型样板，对众多面临着品牌模式变革、高端升级、2C转型以及“大而不强”的企业如何构建强大的品牌势能实现高质量可持续增长有着重大的借鉴意义。 自戴维·阿克开创品牌资产理论以来，如何评估品牌资产所具备的商业价值已被众多研究机构建模应用，品牌价值的评估过程中都会从行业地位、市场份额、利润水平、业绩增速、社会影响力等角度评估品牌的强势程度，但是各大评估机构少有涉及在哪几个关键维度评估品牌建设的方向和力度。本文从“认知、形象、口碑、联想和势能”品牌五力维度对华为手机品牌力建设进行综合分析，并以十四种价值构建要素对各时期华为如何进行战略创新和品牌变革并创建强势品牌进行分析解码。 一、艰难起步：毫无C端市场品牌力，早期华为手机几近白送（2003-2010） 2003-2010年是华为从TOB到TOC的品牌转型探索期，内部对是否开展手机业务也有过多次争论。最早华为并不愿意做手机，无论是思科的“世纪之讼”还是与爱将李一男的港湾对垒都让领导层的精力无暇他顾；再加上友商中兴的GSM手机亏损了好几年，华为之前做无绳电话失败导致“一朝被蛇咬”的心理阴影还在，华为创始人任正非甚至在内部拍桌子定调说谁再提做手机的事谁就下岗！ 外部环境的变化以及竞争对手的刺激往往是打破企业内部思维的良药。2002年，华为与中兴共同遭遇全球通信业务受阻，华为的销售首次出现负增长，但中兴依靠小灵通业务完成了30多亿的收入，UT斯达康也因为小灵通业务赚得盆满钵满。当时在移动运营商采购成本急剧下滑和大众资费骤降的背景下，2000年新增的手机用户超过前五年之和，中国市场以超八千万的用户规模成为全球第一大市场。在中国电信拿不到移动牌照被迫启动小灵通业务时，华为因为痛失手机业务的增长点而陷入“寒冬”。十年后任正非先生在一篇文章里对当时的生存压力这样写到：“2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫破灭，公司内外矛盾交集，我却无力控制这个公司，有半年时间都在做噩梦，梦醒时常常哭。每天10多个小时以上地工作，仍然是一头雾水，衣服也是皱巴巴的，那真是一段内外矛盾交集的时 期。”外部的环境变化与生存压力，让以往因高速发展形成的故步自封思维产生巨震，华为高层终于意识到中兴和UT斯达康既做系统也做手机，还用的是日本贴牌的技术都能大赚，华为为什么不可以！在意识到手机和系统设备不同、打法上也有很大差异后，华为在一年净利润不足一亿美元的情况下果断拿出十亿元人民币专门成立公司来运作手机业务，通过运营商渠道很快在小灵通手机上达到25%占有率。自此，华为不做终端的禁锢终于解除了，2004年华为终端公司成立了。 华为在3G手机业务的发展上，同样可以用一波三折来形容。2003年，波导以3G手机实现了千万台的年销量，完成了对诺基亚和摩托罗拉的超越；华为重金开发的3G通信系统因缺乏配套的3G手机而被运营商一再拒绝差点滞销卖不出去，英法德国家的运营商以高价签中3G牌照却缺乏配套的3G手机来开发消费者市场业务。在参加欧洲巡展后，2004年华为开始生产3G手机产品，却迎来了近乎白刃战的市场环境。华强北里成千上万的山寨机公司，一个几十元的外壳中套上联发科的芯片和小厂生产的主板，分分钟用低价冲击占领3G手机市场；而血统高贵、产品过硬的诺基亚和摩托罗拉等国际巨头，则以巨大的出货量形成高端市场压制。逼不得已，华为选择了一条利润低且心酸的路：做运营商的定制机。此时华为手机业务在消费端市场缺乏品牌效应，在企业内部华为手机业务是为运营商通信技术业务配套服务的，成为主航道战略“保护航空母舰”的护航存在，在公司整体业务中处于边缘地位。2007年华为手机终端发货超两千万台，但巨大的出货量并未给公司带来太多利润。原因无他，定制的合约机缺乏品牌LOGO漏出、在终端缺乏品牌知名度，相比三星等外资品牌，华为手机溢价率很低单台利润微薄。用华为消费者业务前CMO张晓云的话来说，由于华为以前一直在做B端运营商通信技术业务，在开展手机业务后又是给运营商做贴牌代工，导致华为手机在消费者市场缺乏品牌效应，消费者对华为的合约机也没有品牌感知和情感归属以及价值认同，运营商只能通过加大补贴甚至白拿的方式来降低库存，否 则库存手机就只能拿去填海了。那时的华为跟消费者之间没有品牌连接，就像一个巨大的黑洞隔在中间，把研发、服务的兄弟姐妹们没日没夜干着苦活累活做出来的手机给吞没了。做华为手机就像在无尽的黑暗大海里溺水，怎么努力都没用。尤其做定制手机还需要客户提前提供市场预测，很多物料需要提前三个月下单。一旦预测不准物料就会砸在华为手里，直接把微薄的利润败光。当时的欧洲手机销售人员（现北京华友会会长）陈国龙就称自己的华为手机的“炮灰”，没等到华为手机辉煌就黯然离开。 随着同质化竞争的进一步加剧，手机业务从利润薄如纸直接变成了利润为负数。费人费力还不如存银行的利息实在让人难以接受，变成负利润后华为在2008年考虑出售手机业务。和百事可乐出售不掉只能自营崛起一样，华为手机也因金融危机难以出售，只能继续咬牙做，直到智能手机的浪潮袭来。开展TOB业务时，华为虽然是全球著名的通讯设备供应商，但在C端的品牌知名度仅为3%，此时的华为手机可以说品牌知名度近似于无，也缺乏认知度，忠诚度更无从谈起，相对于三星、摩托罗拉、诺基亚等强势外资品牌而言华为手机品牌在消费者市场毫无存在感而言，长达七八年的艰难探索，华为手机业务团队所要面临的沮丧和压力可想而知。这在华为手机业务发展历史上是一段艰难的萌芽发展时期，华为虽然在内外交困、悲喜交加中没有太多的利润收获，但是长久的坚持让华为在C端手机领域一点点积累了开发经验，逐渐具备了供应链端的整合能力，为后期智能手机时代进入高端市场和产品研发跟上标杆品牌进行了关键能力储备；同时通过运营商的合作，为之后华为打开商务政务市场奠定了渠道基础。该时期的华为虽然没有在真正意义上打造TOC的手机品牌，但华为手机业务高管团队显然已经意识到了要想改变利润微薄的不利局面，就要大胆再往前一步，放掉运营商合作伙伴搀扶的臂膀，走上一条自主品牌建设的发展之路，面向真正意义的消费者市场，为更多有性能需求、更好体验追求的用户提供更有科技含量和技术水平的产品，只有这样才能实现有利润可持续的经营。而在不久的将来，随着任正非对华为手机业务的调兵遣将，华为手机业务第一次品牌变革也即将拉开帷幕。 二、摸索中转型：“遵义会议”的战略转型与试错弯路（2011-2014） 2010年末，华为召开了被誉为战略转型的“遵义会议”。在进军美国通信市场受阻、以地域扩张带动通信业务增长方式见顶的背景下，华为意识到了C端消费市场的巨大空间。2007年，乔帮主发布的iPhone手机引领了智能手机革命，以至于当年向国内倒卖 iPhone的黄牛都能一台赚一千、一天赚一万。2010年9月25日，苹果iPhone4在中国发售，最低售价4999元，第一天就卖出6万部，给华为带来巨大的震撼。紧随其后以安卓系统发力的三星，也通过转型智能手机赚得盆满钵满。随着全球智能手机、移动互联网用户和智能APP的爆发增长，到2011年小米、OPPO、VIVO等品牌纷纷下场做智能手机。华为的3G设备只能卖一次，但消费者一两年就会换一部智能手机，中国大几亿的手机消费者可以造就数千亿级乃至万亿级市场！ 在2010年12月3日的“遵义会议”上，任正非先生当着200多名高管对华为终端业务进行了重新定位：明确华为终端公司的最终客户是消费者，确定消费者业务与运营商管 道业务、企业网业务一起成为公司的三大业务领域，强调要做华为品牌，着力于手机终端上进行自主研发和品牌建设。任正非表示：“我们不是防守，我们是一个进攻者。只有进攻才可能成功，防御是不可能成功的”“现在我们要改变我们以前不做品牌的策略”。此次会议上，华为轮值CEO徐直军先生也进行了重要的讲话补充：“我们公司一切为了客户，过去讲的是为了运营商，但终端公司最终客户到底是为了谁，是最终消费者。终端公司现在开始不能把运营商当客户看了，我们真正的客户是消费者。”“遵义会议”后，华 为以手机业务为代表的终端业务完成了三个转变和调整：（1）在产品上，从低端手机向中高端手机转变；（2）在市场上，从无品牌转向自主品牌；（3）在用户重心和战略决策 上，从运营商转向消费者。很快在2011年，华为成立消费者BG业务，由余承东担任消费者业务BG的CEO，华为手机业务也即将迎来第一次真正意义上的品牌变革。 如果站在今天的上帝视角看华为手机，似乎华为借助智能手机替代功能手机的趋势打造手机品牌后就顺风顺水了。但用前华为消费者业务CMO张晓云的话来讲：“我们走到今天，很多人很羡慕华为的品牌势能。而华为也貌似被戴上了很多成功的光环。然而，我们起步时，根本没有任何光环。不仅没有光环，还有一大堆的挑战！” 1.从2B到2C，华为品牌变革面临的巨大战略创新思维挑战和营销创新认知障碍 （1）没有成功先例，众多世界级巨头转型均以失败告终 作为非常理工且严谨的公司，华为一定是想明白一件事才会干。为争取巨大的C端消费市场机会，华为翻看了通信企业的发展历史，发现在品牌和营销方面，B2B基因向B2C转型少有成功先例。哪怕强如IBM、思科、爱立信都失败了，华为面临的压力挑战可想而知。因