Automotive International Organization Report

报告 中国制造在全球 锻造组织管理新纪元 前言 在世界的版图上，中国制造业如同一颗璀璨的星辰，正以前所未有的速度和规模，绘制属于自己的辉煌轨迹。然而，随着全球化的浪潮愈发汹涌，单纯的产品出口已不足以驾驭这变幻莫测的国际市场。深度属地化发展成为了中国制造业在全球化大潮中稳健前行的必然选择。而国际属地化组织与能力的构建对大部分中国企业而言仍是一个全新课题，还有诸多体系待摸索、待建设、待完善。 在这一历史性的转折点上，罗兰贝格提出了“STAR”海外组织与治理架构体系，为企业构建既能响应快速变化的国际市场形势，又能实现总部集约化管理、风险控制的体系提供新的思路和前车之鉴。 本文将深入剖析中国制造业在国际化进程中的组织和管控痛点，探讨如何通过构建国际化组织能力，实现世界一流的国际化企业的跃升。 2中国制造在全球 目录 页数章节 51.顶层决策层：集团层高层挂帅，自上而下牵引业务推进 62.协同拉通层：固化协同机制，保障国内对国际的业务赋能 73.国际组织与区域管控层：架构合理界面清晰，适配业务发展需求 104.落地支撑层：绩效考核促进业务合力形成，国际化人才支撑业务发展 中国制造业国际化迅猛发展，国际化组织能力亟待建设。伴随东方巨龙的腾飞，中国企业以惊人的速度在世界经济舞台上崭露头角，其迅猛的发展势头引起了全球的瞩目。然而，随着海外业务的迅猛发展，中国制造企业也面临着一系列新的挑战和问题。伴随出海进程，国际市场竞争加剧，全球经济碎片化，贸易保护政策频出。在此背景下，深度属地化发展成为了必然选择，而国际化组织能力的建设也变得尤为迫切。部分出海企业的管控模式和组织结构受限于成熟国内业务体系的管理惯性，愈发难以适配全球化新需求，痛点问题频出。例如，在集团总部，国际业务归口不清、决策流程缓慢、各职能对国际业务支撑不足等。在国际业务组织内部，海外机构职责界面划分不清、关键人员和岗位能力薄弱。国际业务尚未得到与其战略高度相匹配的资源赋能与授权支持，极大掣肘了海外业务开拓和本地化能力搭建的进程。 罗兰贝格“STAR”海外组织与治理体系，支撑国际化组织能力锻造。STAR模型的核心分为四层： •S-战略决策层（StrategyDecision）：自上而下牵引推进业务开展，集团层一把手挂帅，保障高效的业务决策与充足的资源投入； •T-协同拉通层（TeamEngagement）：固化协同机制，提升跨组织/部门的业务配合与资源共享效率，保障国内对国际业务的充分赋能； •A-国际组织与区域管控层（ArchitectureandGlobalControl）：国际公司/部门层面的前中后台设置兼顾集约和灵活性，总部和区域的组织架构和授权模式清晰； •R-落地支撑层（ReliableSupport)：绩效考核牵引国内外业务合力形成，搭建和培育国际人才队伍，支撑区域业务深度发展。 A A罗兰贝格STAR海外组织与治理体系 S 战略决策层 （StrategyDecision） •如何突破惯性束缚，快速决策响应海外市场动态？ •如何有效决策跨部⻔事宜，权责划分合理，不相互推诿？ T 协同拉通层 （TeamEngagement） •如何跨部⻔有效沟通协作，流程分⼯清晰，打破部⻔墙限制？ •如何有效落地项⽬，解决关键难题，保障内外部资源获取？ •如何协同国内外部⻔⾼效响应海外需求？ A 国际组织与区域管控层 （ArchitectureandGlobalControl） •如何转变总部职能"为全球"，统筹⽀撑国内与海外业务发展？ •如何设计总部对区域的管控模式与职能界⾯，实现总部与区域之间的合理权责分配？ R 落地⽀撑层 （ReliableSupport) •如何加强国内职能/业务部⻔与海外业务的联系，通过考评体系牵引全球化发展？ •如何搭建⼈才体系和企业⽂化，推动⼈才培养/⽂化建设？ 资料来源：专家访谈；罗兰贝格 1顶层决策层：集团层高层挂帅，自上而下牵引业务推进 在新市场中，企业常常需要探索全新的商业模式和运营机制，市场环境也往往充满不确定性，企业不仅需要制定长远战略，还需根据市场反馈及时调整策略。然而，中国企业在总部层面往往对国际市场的重要性、变化多等特点尚未达成共识，并且由于国内总部团队对海外市场了解有限，对海外风险和业务机会缺乏全局视野，往往在重大业务决策中阻碍重重。 目前，国内领先的制造企业在出海进程中，通过在公司集团层面设立专项小组，并以集团高层牵头拉动各事业部板块协同推进，及时把握战略动态以及强化跨体系的协同。 担任督办组长，全面负责具体业务的推进。 过程中通过“定期月会+重点事项灵活上会”的方式，保障上下信息的贯通与决策时效性。在顶层机制牵引下，该企业在两年实现了三个关键市场的本地化制造项目导入与现地运营。 •国有企业特色组织牵引：某国有制造企业自上而下对出海业务进行牵引，通过由分管出海的党委牵头集团层面出海专项研讨会，海外事业负责人对业务进展、卡点进行月度提报，协同公司/部门按需参会，分管党委对跨组织协作、资源调动等议题展开研讨与决策，从集团顶层体现业务重视度，并通过定期汇报保障各职能自主落实。 国际化的认知与顶层决策管理能力的建设需要 •海外专项工作组设置：某制造企业在集团层面建立海外专项工作组，由董事长与总经理任正副组长，定位为决策与协调机构，下设工作组负责督办，由集团海外业务分管领导 时间的积累，但只有顶层充分重视、自上而下推动体系转变思维、充分重视，组织才能逐渐具备中国总部作为全球总部的思维。 2协同拉通层：固化协同机制，保障国内对国际的业务赋能 在制造企业的国际化进程中，各部门之间的协同显得尤为关键。出海需要市场、研发、产品、生产、供应链、质量、财务等跨组织/部门的通力合作。尤其值得注意的是，海外事业部/公司通常是在国内业务的基础上全新设立，相比于国内成熟业务体系，在资源、职能完备度上存在“短臂效应”，一般以销服能力为主，全价值链能力有限，对国内的支撑需求随着国际竞争加剧越发强烈。 为打破部门间壁垒，强化整体业务协同，我们认为打造跨组织或部门的协同制度、保障机制尤为重要。重点须从组织定位、部门职责、管理机制三个方面进行考虑。 •定位转变：集团总部各职能部门及下属企业应定位为“海外事业伙伴”，从过往被动地按需支持部门转变为主动积极推进，树立事业共战的正向工作理念； •职责延展：明确总部各层级部门在海外事业的工作职责并进行固化。一级部门（如售后部）统一对接海外事业相关需求，分解至相 关下属二级部门（如售后技术科室）；二级 部门明确具体工作事项，委派对应人员加入海外专项项目组，形成“国内+海外”联动的工作矩阵； •机制改革：海外专项工作小组负责人可对加入的国内业务同事进行一定比例的绩效考核，在制度机制上强化主观能动性。 在长期伴随中国制造企业出海的进程中，我们观察到越来越多的企业不再将海外业务孤立主体与国内业务并行发展，而在现阶段更多以“国内赋能海外发展”为原则进行整体业务统筹。因此，除了传统国内组织职能、岗位设置的转变外，也延伸出一些项目制的灵活方式，以项目为单位整合跨部门资源，确保快速落地。 •国内外联合工作小组：国内某领先制造企业为推进海外业务高效落地，在集团层面组建了“海外子公司+多个国内子公司”的联合工作小组，涵盖国内研发、制造、供应链等公司实体，统筹集团资源支撑海外业务推进。小组组长由海外子公司负责人担任，直接向集团总裁汇报，并可对跨组织的相关负责人进行项目绩效考核评价，以集团充分授权保障协同效率。 3 国际组织与区域管控层：架构合理界面清晰，适配业务发展需求 国际业务部门和其下属区域组织是企业承接和执行海外战略的责任主体。如何设置和管理国际业务组织并没有标准答案，企业需要根据业务发展的所处阶段和属地市场特性，因地制宜设计合理的组织架构形式和管控模式，并清晰划定集团总部、国际事业部和区域公司不同层级间的职能职责界面。 就职能而言，国际业务涵盖的具体职能可按照前、中、后台划分，前台注重海外市场的一线开拓和现地效率，中后台则主要提供支持和管理，与集团总部的资源协同需求较高，并形成一定成本共担。B 而国际区域组织的形式伴随国际业务成熟而演进，一般可分为三个主要阶段。 键职能。国际公司或由国际公司和海外事业部共战，主要聚焦“贸易型”海外市场拓展； •国际事业体下设若干国家子公司：满足特定市场的本土深耕要求，确保对现地市场及时的赋能。子公司的设立一般需要该区域当前销量和发展潜力达到特定水平； •集团直管重点区域业务：海外各区域总部和中国区业务总部平行，国内外资源共享，对现地的资源需求响应更快。集团直管模式需要该区域业务占比和战略重要性较高，产能和研发等投资较大，因而需要集团直接管控，并且当地业务对高效决策的需求迫切。 C 总部对各区域的业务运营授予不同深度的决策权力，海外区域的管控模式一般分为三类。 •总部集中：总部全方位管控，掌握大部分批 •设立独立国际事业体：与集团制造、研发等 体系平行。国际事业体下设销售、服务等关 准权限，区域负责业务执行和给予总部信息输入支持帮助决策。该模式战略执行一致性 B前中后台组织界面划分 产品 品牌 ⽹络服务运营财务数智化 认证与合规整⻋物流供应链 制造研发战略投融资 ⼈⼒ 需求洞察竞品信息收集谱系规划企划与定义 营销活动执⾏营销渠道管理⽤户运营前台营销策略制定销售执⾏渠道开拓渠道质量管理⼤客户管理 ⽹络服务执⾏服务质量跟踪服务质量优化售后⽬标制售后模式设⼿册设计售后培训专家⽀持汽⻋⾦融产品管理索赔管理 定计 ⽴项管理项⽬执⾏管理项⽬监督与验收项⽬管理流程设计 中台 预算汇总与编制商务政策制定指标分析与考核汇款渠道管理财税核算成本管控采购/销售结算财务政策制定预算审核 ⽤户功能维护⽤户功能规划企业IT设备采购及维护企业IT开发及规划⽤户功能开发 法规跟踪及洞察产品认证执⾏合规⻛控法务外包管理后台 订单跟踪与管理本地物流商外包管理海/陆运物流商外包管理 本地零部件/备件采购本地供应商管理本地供应链质量管理流程标准制定备件仓建设与管理 ⽣产实施质量信息收集设备维护⼯艺合作与管理产能管理⽣产质量管理制造⽅案设计 技术合作试验试制技术管理技术规划适应性技术开发前瞻技术研发 战略执⾏与监督战略调整优化战略拆解战略制定 投资执⾏与落地融资需求与执⾏融资渠道管理投资审核 ⼈事招聘与任命⼯作满意度管理劳⼯关系管理员⼯培训与建设福利与激励绩效评价⼈⼒资源规划 本地化⽅案设计 ⽤户数据安全 品牌规划 品牌管理 舆情监控 营销外包管理 产品开发 产品验收 产品需求统筹梳理 产品管理 定价策略管理 P4 P2 其他职能 前台职能 主要⾯向终端⽤户和渠道伙伴，负责销售、服务等 ⼀级职能⼆级职能 销售⽬标制定 销售模式设计 渠道赋能 销售跟踪与考核 ⽹络定价监督 中台职能 多为运营、 策略类，负 责为前台提 供⽀持，衔 后台职能 主要提供管理、资源、后勤⽀持 接后台资源 海外拓展效率相关集团资源成本相关 资料来源：专家访谈；罗兰贝格 ⼀、设⽴独⽴国际事业体 集团总部 ⼆、下设NSC 集团总部 三、集团直管区域 集团总部 组织和职能演进特征 研究院⼤制造国际研究院⼤制造国际 研发 ⽣产 中区 销售服务品牌产品法务… 国域 区 域… 总部 •通过设⽴独⽴的国际公司或由国际公司和海外事业部共战，聚焦海外业务拓展 销售服务品牌国家⼦公司… 销售服务品牌KD… •满⾜特定市场的本⼟深耕要求，NSC下职能更为完善，确保对现地市场及时的赋能、管理 销售公 …司 总部 •集团直管下，海外区域和国内架构 ⻬平、资源共享，对现地的资源需求响应更快 2 职 ⼀、重销服开拓 ⼆、延伸产品/品牌/产供职能 三、全建制职能运营 •早期“躺平式”贸易的主要形态，利⽤既•多优先拓展KD代⼯管理职能，强化属地•海外事业体形成全⾯能⼒，但同时亦对 能业 有产品“快进快出” 产销协同能⼒ 原组织的制造、研发职能基础有⾼要求 完务 备类 度⽀持类 “从后向