大客户管理解决方案（医疗器械）

医疗器械行业 K大eya客ccoun户tma管nage理ment 助力企业客户管理效能提升��%以上 客情基础比较弱，交付很难，要额外投入非常多资源。 区域负责人 产品负责人 我立们项前，产也品不规太划资符源合做目 公司要求项目毛利率16%这不属于大客户。 还不是因为丢没在管了竞理争对好手大手里客户！ 财务 现刚在开都始来为推什卸么责没任人，提？ 项目负责人小李 这个客户是行业TOP5。 项目采购客户已经规划，是非常明确的机会点。项目金额1.8个亿。 这个客户与历年合作的信用记录都达标， 完全符合集团的大客户定义标准。 根因解析Rootcauseanalysis 显要然原，因每。个业务单元对大客户定义的差异，是导致这个项目失败的首也就是说，谁是大客户要达成集体共识。 没有集体共识，才出现了资源错配的情况。 公司资源是有限的，大客户需求是复杂且高标准的。拿下大客户的关键，首先是对大客户的标准和分层分级进行清晰的定义。 解决策略 Solutionstrategy 纷享销客大客户管理，四步走策略，助力企业构建以客户为中心的价值链闭环，提高客户满意度和忠诚度，增加销售收入，降低大客户流失率。 1.大客户的科学选择与准确判定是大客户管理的第一步 （客户分层经营的指标建立与管理体系） 2.优才质能资打源下真大正客向户优的质山客头户倾斜， （面向客户分类分级下的客户经营策略与机制） 3.大向客提户升经组营织成能功力，转须变从强调个人能力， （基于客户分层的跨组织协同与分工） 4.数据驱动，风险可控，3步走构建客户数据驾驶舱 （建立可洞察的客户健康度模型） 现在 建息、立客了户整决套策大人客档户案判持定续机丰制富，。客户企业信 01、大客户分级分类，分层经营 以前 大模楚客户的购买和决策流程。真正的大客户，也搞 客户定义不清、洞察不足，缺乏有效的客户分群 明确大客户定义，并建立体系化洞察大客户的方法和工具。 我录，们销还售通拜过访CR客M户系谈统了，什打么造，一一张目客了户然关。系网，与客户所有的历史互动，都有记 现在 C的执R能行M力。系基目统础前让上，每有从个一商员套业工方阶在法段现去到有 合设同置清了单40，多我项们任一务共，给销销售售每 个任务进展都是可视化的。 02、大客户过程管理精细化 以前 销准行为表格，往往推不下去。制度 售做法比较多，经验很难形成标 商化管机理跟。进的每一个阶段，要完成什么事儿，行为标准是什么，结果是什么，做到明确的精细 06 03、大客户管理数据驾驶舱 未来市场的方向在哪里，大客户群体经营情况如何，全部自动生成可视化的报表。 以前 经还得常打性电的话开问周。会，写周报。大客户完成了没有， 现在 C少R，M每数个据人驾有驶相舱应，的目排标名达，成让情大况家、更分加级有客目户标培感育。情况实时更新，业绩完成了百分之多 01企遇业到在的大挑客战户管理方面 1 大客户定义不清、洞察不足。 2 缺乏有效的大客户销售过程管理。 缺乏有效的客户分群模型，无法有效定义谁是真正的大客户。缺乏洞察大客户业务的有效方法和工具，未洞察客户的业务发展情况，不清楚客户的购买和决策流程，理不清谁是采购决策链条上的关键决策者，导致未能及时有效的捕获到高质量的业务线索。 3 缺乏快速响应大客户需求与解决机制。 不清楚有效的线索数及培育线索的方法；未能有效识别和优化机会点；不清楚投标需要如何准备；不清楚销售过程的各关键环节需要做什么，以及需要匹配什么资源来提升赢单率。且缺乏关键的管理指标，有效评估和提升销售过程管理的有效性。 大客户交付过程中，未能及时响应客户需求请求，需求解决管道堵塞，相关部门踢皮球，跨区协调困难，导致客户满意度降低，甚至带来流失风险。 购买持续期15 购买频率10 购买频率变化趋势10 客户购买总量中所占的份额 /%30 交叉销售（发展更多产品型号 及类别的情况）10 与最大竞争对手相比，在客户 购买量中所占的份额15 产品被提及率10 客户分析：了解客户的需求 客户关系管理：CRM 服务质量管理：提升产品和 服务的质量，满足客户需求 市场分析：行业现状分析反 馈机制：有效及时的反馈机 制 数据分析与决策：发现客户 需求变化和问题 S级客户 A级客户 B级客户 丢失客户 经营策略：加强维护，提供个性化服务，增加交流互动，提供更优质的产品和服务； 经营机制：建立VIP客户管理制度，给予专属的客户服务团队，提供定制化的产品和服务； 经营策略：加强关系维护，提供更多优惠和关怀服务，提高产品和服务的品质和性价比； 经营机制：建立客户关系管理制度，定期的沟通互动，建立客户档案档案体系，跟踪客户的 需求和反馈，及时做出调整和改进。 经经营策略：加强关系建立，提供个性化的服务，刺激消费行为，增加客户忠诚度； 经营机制：建立客户挽留和恢复制度，推出个性化的产品和服务，多种方式建立联系和沟 通，提供激励和回馈措施，以及时纠正客户流失的原因。 经营策略：积极恢复，了解客户的需求和原因，提供解决方案，恢复客户的信任和信心； 经营机制：建立客户流失和恢复管理制度，及时了解客户流失的原因和反馈，建立反馈机 制，对客户流失进行跟踪和纠正，争取尽早恢复客户关系。 1.定义指标：定义客户健康度的指标体系 2.数据收集：收集相关数据 3.数据分析：形成直观的数据可视化结果，从而深入发掘数据背后 的规律和趋势。 4.模型建立：基于分析结果，构建可洞察的客户健康度模型，该模 型可以根据客户不同群体的特征和行为，为企业提供客户健康度 的评估和预测结果，并支持企业制定针对性的营销和服务策略。 5.模型更新：根据业务发展需要，不断优化和改进客户健康度模 型，确保客户分析结果的实现效果和持续性，并帮助企业实现可 持续发展。 客户分类分级下的客户经营策略与机制 前当 标指 参数 2.3、基于客户分层的跨组织协同与分工（角色、系统） 客(C户R需M)求 计供划应、链生产、 2.4、建立可洞察的客户健康度模型 销售 客户能满交足付多多少少量，计划、生产 出货 销售、财务 收款 开票 客户产销协同闭环管理客户关键健康度指标＋建立模型结果和可视化工具 生产交付 订单 客(C户R确M)认（OA合/S同AP评/审CRM) 产能、库存 周期生价命值增客长户率分级客指户标占客有户率 满客意户度留客存户率 忠诚度 毛利率 满意度调查系统化 沟通协调内容沉淀化 客户风险预警智能化 关联业务数据可视化 客户档案可视化 2.1 客户分层经营的指标建立与管理体系 2.1.1以客户为中心的全景视图，丰富客户画像，沉淀客户资产 02建全立生以命客周户期为经中营心模的型 2.1、客户分层经营的指标建立与管理体系 2.2、面向 客产户能基资情础质况信、息证组书织、架构地注发册票、办加公工、厂收地货址、 客户层级图谱 组联织系架人构信信息息、决策链图谱 业客决户策决依息策链、决策类型、客发户展战略信与息目标、行业地位 市场信息需求 动态数据 静态数据 产量信息、扩产计划、 产品专利、市场预测分析 客户舆情、风险等级 风险管理 发货/回款/开票预警 用信额息度、逾期、解冻次数、 担保信息 拜客计户划日、常拜维访护频、次月、度出/差年报度告拜访 产品价格范围参考、 价格管理 价格审批、报价管理 交合同评执审行、合同条更款、及订应单收客交户期投、诉企、业满信意誉度、调改查善频措率施、品质、 !"#$ 2.1.2构建客户画像，全局视角看客户，以业务视角洞察客户运营价值 客户高管信息 客户画像 团队管理销售记录 流失预警 拜访历史记录 客户交易历史 招标信息 投标信息企脉关系 历史中标库 客户情报收集 客户作战地图 客户市场情况 2.1.3联系人管理，针对性地各级角色运营，深化客户关系 集团客户A 客户B 企业间流动 汇报关系 汇报关系 朋友关系 1、复杂的集团客户组织架构 2、复杂的客户联系人关系图谱 3、企业之间的离职人员流动 4、商务关系图谱及决策链 分子公司A2 分子公司A1 联系人9 联系人8 联系人7 联系人6 联系人5 联系人4 联系人3 联系人2 第三方招投标系统 联系人1 2.2 面向客户分类分级下的客户经营策略与机制 价强值管理、挖掘市场商机 关通系过管专理属管理团队、定制化解决方案，强化销售 所有阶段服销务售，稳固战略客户关系 价值管理 积极扩大市场份额 标准并规范化的端到端销售服务 维关系管场理份额，产品组合提升CLV 价值管理 标准并规范化的端到端销售服务 2、2、1客户价值经营|客户分类分级管理 客户分级客户关系和价值管理 战投类型略资 客户性质客户阶段行业分类 分类示意 区域分类公司性质客户来源 客户分类 战略 投资 客户性质：渠道伙伴、KA(如格力）�S 行业分类：装备制造，运输（有冷链），新能源 构建客户画像 区域分类：珠海（格力），北方营业，顺德，华东，国际，X营业部 运促类型营进 （非空调领域的） 客户来源：展会，经销商报备，线下挖掘 AB 单少 单小 总额大量多 业绩贡献公司实力行业影响力 需求规模合作风险集团客户 客户分类 分类示意 业绩贡献：按平均贡献额/年 公司实力：按注册资本、按员工人数、按年营业额�行业影响力：按所在行业、按所在区域� C 普通客户 (单小，总额小) 信息胜 类型 2、2、2 客户价值经营|客户分类分级管理(举例) 实践案例 S B C A 经济价值(销售额) 但争对有后决续定品作牌用内。多个项目竞但业对务后机续会品的牌项内目有。较大但有对其后他续业品务牌机内会可项能目。 指导营销策略，精细化运营，指导服务策略 品牌效应+战略意义 客户细分 业务策略 S A B C 产品定制 积极响应 提供定制 限制性定制 不定制 折扣策略 第一优先 其次优先 再次优先 无优先级 主动服务策略一季度3次 一季度2次 两季度1次 无要求 2.3 基于客户分层的跨组织协同与分工（角色、系统） 年（销10售%额）经（营15年%限）盈（利70情%况）信（贷5%情）况 信用等级 买卖合同诉讼其他减分项其他加分项 压缩机商机驱动控制商机电机商机冷暖关联商机 2.3.1客户评级（资源分配）资源配套 基于自动客户评级，制定差异的销售流程，匹配对应的销售和服务资源 客户评级（某企业示例） 一键发起，客户自动评级 根据等级制定销售及服务流程 基2本0情%况股4权0架%构行1业0性%质 例 经3营0状%况 特殊分数项 规则+人为干预 上（市30情%况） 国（企7股0权%比）重 经（营20场%所） 员（工10人%数） 注（册70资%本） （所1属00行%业） 2.3.2客户运营（整体策略计划）|定策略出计划抓执行 基于客户分类分层的运营策略，执行跟踪，挖掘机会，PDCA闭环 日程安排 拜访提醒 执行检查及优化 计划执行 跟进计划 客户运营策略 潜在客户 日程自动创建 跟进周期（拜访） 长时间未拜访客户提醒 成-战交略客客户户 -中客小户客户 运营策略 运营计划运营标准 日程计划 拜访效果反馈 拜访记录 外勤签到 拜访完成率优化计划策略 提升客户拜访效率 沉淀客户拜访信息客户计划自动推送 良性流转，提升利用率 拜访前 接拜受访 任务 问题 备点目供资情 汇总 货历史 况订单 信息 查账询务 信息 拜访中 信收息集项沟目通 内确部认 拜访后 意汇见总内反部馈 后计续划 接受拜访任务 准备项目问题 供货情况 历史订单信息 账务信息 2.3.2.2客户运营|大客户行动管理 拜访前 接拜受访 任务 问题汇总 备点目供资情 货历史 况订单 信息 查账询务 信息 拜访中 信收息集项沟目通 内确部认 拜访后 意汇见总内反部馈 后计续划 拜访信息收集项目沟通进展内部确认和复盘 !"#$%&'()* 2.3.2.3客户运营|大客户行动管理 接拜受访 任务 准重项备点目