21 世纪领导艺术 ： 从继任计划到建立领导工厂

战略与公司财务实践 21世纪领导艺术：从继任计划到建立领导工厂 复杂时期需要卓越的领导者。以下是当今领导者成功所需特质和实践的概览，并介绍了可以帮助有志管理者晋升的工厂模型。 作者：鲍勃·斯特恩费尔斯，丹尼尔·帕特索德，库尔特·斯特罗文克和怀曼·霍华德 2024年10月 领导当今碎片化的全球组织极具挑战性——或许比以往任何时候都更具挑战性。自COVID-19疫情爆发和地缘政治紧张局势加剧以来，领导团队面临着越来越多的不确定性与干扰。这些包括突然出现的颠覆性技术（如生成式AI）、能源转型以及寻求更多自主权、赋能、灵活性和流动性的全球劳动力。 21世纪领导力的特征：个人属性 随着世界变得越来越复杂，我们对领导力发展以及相应的感知和方法也必须变得更加复杂。从我们在全球各公司、行业和地区与领导团队合作的工作，以及我们自己的纵向研究中，我们相信，在当今不确定的环境中，以下六种领导特质最为关键： 所有这些颠覆性因素之间存在累积和相互关联的影响，并且留给领导者反应的时间越来越少。我们估计，十年前，首席执行官和高层团队通常在同一时间专注于四到五个关键问题；如今，这个数字翻了一番。 从我们与全球各地的CEO和领导者进行的交流和讨论中可以看出，创建resilent且高绩效团队的最大障碍在于缺乏能够不仅生存而且在当今不确定的21世纪商业环境中表现出色的领导人才。今天的组织在个人特质、最佳实践以及领导力发展方法方面与过去有着明显的不同。 在本文中，我们探讨了成为21世纪领导者所需具备的条件，并分析了组织如何构建一个领导力工厂，以塑造、培养和发展下一代管理者。将领导力发展视为核心能力并积极应对现有及潜在领导者需求的组织能够提高他们的整体韧性并且显著提高他们能够抵御颠覆（无论是什么形式，以及何时出现）的可能性。 —正能量，个人平衡和灵感。这种特质集合专注于管理者需要发展并保护自己的心智、身体和精神。如果管理者没有对自己有所了解的清晰认识，他们将缺乏学习和领导所需的能量。而正如最近麦肯锡的研究所示，在一个移动办公、后疫情时代以及多代人共存的时期，这一点显得尤为重要。劳动力正在寻找更多的联系，更多的真实性和更多的灵感来自他们的领导人，能源正在成为一种关键商品。1 —仆人和无私的领导者。我们观察到表现最佳的领导者专注于使团队和他人成功。这并不是关于他们自己；而是关于他人的行为、行动和结果。这是关于组织的使命、深刻的目的。 积极影响such一种领导方式在考虑近期麦肯锡调查的结果时显得尤为重要，在该调查中，大约1,000名员工中有70%的人表示他们的工作很大程度上定义了他们的意义和目的。2 —不断的学习和谦虚的心态。 领导者不能害怕冒险；他们必须充满好奇心，并从错误中学习。我们所见到的最高绩效的领导者无不具备这一特质。 1“健康的组织不断获胜，但规则正在快速变化,”麦肯锡季刊，2024年8月2日。 2NainaDhingra,AndrewSamo,BillSchaninger,andMattSchrimper,"帮助您的员工找到目标-或看着他们离开“，麦肯锡，2021年4月5日。 我们估计，十年前，CEO和高层团队通常在同一时间点重点关注四五个关键问题；如今，这一数字翻了一番。 观察到的一点是，他们从不认为自己是房间里的最高专家或最聪明的人。他们的超能力在于谦逊和愿意展现脆弱的一面。例如，微软的萨蒂亚·纳德拉倡导在整个公司层面实现更大的透明度和“学习一切”而非“知道一切”的态度，从而推动了公司的文化转型。3 —坚韧和韧性。即使有时困难重重，领导者也需要在面对颠覆时保持冷静。他们善于吸收周围的最佳理念，但在必要时从不犹豫做出艰难决策。他们不会在困难时期消失。相反，他们会冷静地分析情况的根本原因，调整行为方式，去个人化，并积极应对——永远不要太高，永远不要太低。根据最新的组织健康指数研究，那些拥有果断行动的领导人-以及致力于所做决定的人-健康的可能性是同龄人的4.2倍。4 —等级。我们观察到的高绩效领导人认识到带来幽默很重要在讨论中加入幽默元素，甚至在 严肃事项的讨论中也是如此。幽默时刻有助于团队成员建立联系、缓解高压情况，并激发整个团队的创造力。实际上，研究显示，即使是普通幽默感的领导者也比其他人更具激励性和启发性，能够提升动力程度达27%。5员工在与这类领导者合作时的工作积极性比与其他领导者合作时高15%，团队的创造力也提高了两倍（通过解决创造力挑战来衡量）。 —管理。最佳表现的领导者具备长远视角；他们将自己视为组织和团队当前的管理者。他们认识到市场将会发生变化，客户的需求将会改变 ，而领导工作的职责也会随着组织的发展而演变 。基于这一认识，他们采取有目的的方法来在整个组织内发展领导能力。当他们离开时，他们希望团队和机构比他们加入时更加坚强、更具相关性和可持续性。 3DinaBass，“SatyaNadella在中年时谈论微软”，彭博社，2016年8月4日。 4亚历克斯·坎普，阿恩·加斯特，德鲁·戈德斯坦和布鲁克·韦德尔，“组织健康(仍然)是长期绩效的关键“，麦肯锡，2024年2月12日。 5“作者谈话：有人讲个笑话“，麦肯锡，2021年5月17日。 21世纪领导力的手艺：早期最佳实践 我们在该领域的研究和经验越来越表明，组织需要 改变他们的领导方式在几个核心领域中。领导者不应仅仅着眼于利润和preservation，还必须思考如何向所有相关方传达愿景和可能性 （创新）。领导者不应仅通过稀缺性的视角看待价值创造并充分利用现有资产，而应考虑与合作伙伴共同创造机会。领导者不应仅仅采取命令和控制的方式，而应进行协作和指导。领导者的真诚不仅仅是锦上添花，而是被员工、客户以及价值链上的几乎所有人所期望的。 需要构思简洁而真实的沟通信息，穿透信息过载，明确展示人们可以衡量和感知的实际成果。例如，在COVID-19疫情期间，最有效的沟通者拥有一套清晰的策略：他们在需要时提供所需的信息，并且表述清晰、频繁且令人难忘。 —注册(并重新注册)团队。领导者需要确保每个人都是完全参与公司的愿景和战略并且成员们自愿参与其中。这与仅仅获得认同不同；注册团队中的个体成员会出于个人意愿来履行组织的使命。注册员工具有自我约束力和自我激励能力，比其他人更有可能维护标准并纠正任何偏离行为。最重要的是，领导者需要不断重新审视能够促进深度注册的条件——即行为、动机和流程，并在必要时进行调整。 公司仍在定义21世纪领导力的艺术的早期阶段，但いくつか的最佳实践正在emergence: —与所有关键利益相关者进行严格和不懈的接触。建设性对话和辩论将使表现最佳的公司与竞争对手区分开来。因此，领导者必须在整个组织内部推动严格的讨论——包括高级领导层、前线员工、董事会等各方面的讨论。领导 者可以依赖许多经过验证的方法，例如前兆,红队和蓝队练习，并通过假设性会话等方式促进 这些对话。在考虑难以逆转的决策时，这类方法尤为重要，而这些决策也需要坦诚、愿意做出权衡以及敢于坚持己见的态度。而在做出这些决策后，领导者必须通过清晰的沟通来支持这些决策。他们 —建立一个操作模型-并建立一个操作节奏-这是有线的速度。 领导者不应通过传统的矩阵组织和报告线来运行业务活动，而应探索能够提升速度的模式：明确的决策权、较少的官僚层级以及技术驱动的信息共享。领导者应该在适当的情况下实施流程标准化，直接与前线领导层合作；通过手册、培训和其他形式固化最佳实践；并通过数字仪表盘等工具分享信息。这样做将创造竞争优势，提高生产效率，强化问责制，并显著加快决策过程。 —强调信任文化。由思想领袖查尔斯·H·格林提出的信任方程是这样的：可信度乘以可靠性乘以亲密关系除以自我定位.正如美国经济学家和政治家乔治·舒茨在他的百岁生日时所写 ：“‘信任是通行之物。’当信任存在于任何房间— —家庭、学校、教练室、办公室、政府或军事机构——时，好事就会发生。当信任不存在时，好事就不会发生。其他一切都是细节。”6因此，21世纪的领导者的一项关键任务是分析组织在信任方程的各项元素中最强和最弱的地方，并系统地解决任何与可靠性、可信度或脆弱性相关的问题。 在20世纪80年代，前麦肯锡全球管理合伙人RonDaniel提出了“领导力工厂”这一术语，用以描述这种动态——即同事之间相互投资时间、现场学习、定期提供反馈，并分享个人和集体的见解，最终培养出杰出的领导者。他四十年前构想的工厂模式至今仍在麦肯锡成功实施，麦肯锡在2024年被评为未来领导者最佳公司的榜首。7并且其实践通过GE、IBM和宝洁等组织得到了发展 ，这些组织都建立了自己的领导力孵化器。 21世纪领导力的结构：领导力工厂 当我们询问CEO和领导团队他们最大的障碍是什么，阻碍他们实现目标并充分发挥潜力时，他们提到的是人才以及现场的领导团队。具体来说 ，他们强调其组织迫切需要构建领导能力——不仅是为了成功应对当前的颠覆性变化，也是为了抵御未来不可避免的商业环境变化。 在我们与全球领导者和团队的合作中，我们观察到工厂模型蓝本中增加了若干新的要素——这些指导方针可供领导者在其自身的领导力“工厂”和领导力发展课程中参考使用： —设置领导属性。当前领导团队必须明确团队和组织所需具备的特质。它必须帮助有潜力的领导者理解什么是真正的领导力——以及不是什么。领导力不是关于达成共识；而是关于实现一致。它不在于受欢迎，但确实需要投入。它不在于脱离团队独立行动，但确实涉及做出有时艰难的个人决策。它要求具备管理这些对立面并实现平衡的气质。领导力有时会让人感到孤独。它需要额外的信心、毅力和能够分隔处理事务的能力 。正如道格拉斯·麦克阿瑟所说：“世界总是对勇敢的人怀有不断的阴谋。这是永恒的斗争：一边是人群的喧嚣，另一边是内心的良知。”8 某些领导技能可以在课堂上教授，但总体而言 ，最有效的领导技能培训和领导技能转移主要发生在实际工作中。这些过程发生在新员工的评估、选拔和培训路径中，并通过导师制和学徒制、榜样作用和辅导以及其他实际互动来实现。 6乔治·舒尔茨，“一百年后的生活和学习：信任是王国的硬币”，2020年12月13日。 7“未来领导者的最佳公司”TIME，2023年12月。 8道格拉斯·麦克阿瑟，1964年1月26日在西点军校代表团对美国军事学院的演讲。 —不要等待-现在就开始。领导者应当立即指派高潜力的管理者处理最棘手的情况，并将他们置于不舒适的位置，同时为他们提供恰当的导师指导和持续的辅导。 —重新思考如何大规模构建能力。当前领导团队应当为新领导者创建个性化的沉浸式培训课程。最资深的执行官应该亲自领导这些课程，而不是由人力资源部门或通过自我驱动的课程来实施。资深领导者应与未来的领导者交流心得，鼓励他们坦诚地分享面临的最大挑战，并共同探讨解决方案。这些课程可以从企业生态系统中的任何地方汲取经验教训。重要的一部分内容应来自跨职能的经验和案例分析。WendyKopp的成功与全教，例如，她愿意信任全球的合作伙伴 。她的组织制定了一套明确的统一领导原则（如共同目的的承诺、变革理论、价值观和愿景）。然后建立了合作伙伴网络和培训项目，使领导者能够相互学习，并将学到的经验应用到各自国家和地区的情境中。“在促进基层努力的同时帮助 人们获得全球视野具有巨大的力量，”她说。9其他领导工厂应该注意。 现任领导人应该 —在别人之前引导自己。 投入时间和精力帮助新晋和有抱负的领导者自我管理并发挥个人最佳水平。反馈是自我提升的关键起点。美国海军退役少将埃里克·奥尔森退休时发现了这一点。 由其领导的美国特种作战司令部，oversee一支以不轻易表露情感著称的战士团队。如奥尔森向作者所述：领导之旅：CEO如何学会由内而外的领导他在九个月的时间里对士兵们进行了倾听之旅，并发现了一些情感上的“边缘磨损”。10反馈促使奥尔森和他的团队改变了一些政策，优先分配资源 ，并创建更多支持（例如来自营养师、物理治疗师和心理学家的支持）。他们旨在提