掌握 SaaS 产品体验

掌握SaaS产品体验 如何通过以产品为主导的进入市场战略提供个性化的产品体验 NickBonfiglio米奇·阿隆 MykPono 开场思考7 第一部分：客户体验的重要性15 第1章：欢迎来到客户体验时代17 第2章：定义客户体验27 第二部分：如何成为以客户体验为中心的组织 第3章：表演，不要说43 第4章：从外部角度看待客户生命周期53 第5章了解整个客户旅程61 第6章：从孤岛到跨职能关注客户体验77 第7章从传统的进入市场到产品主导的进入市场战略91 第三部分：实施产品主导的进入市场战略103 第8章产品主导的进入市场战略概述105 第9章：以产品导向战略推动客户获取和采用111 第10章产品导向的客户保留和扩展135 第11章个性化客户参与的剖析143 第12章产品主导组织的解剖151 第13章指标——以产品为主导的GTM战略衡量成功157第14章支持成功的产品导向型GTM战略的三大支柱175第15章结论：SaaS的未来是个性化的产品体验181 Acknowledgements187 参考文献189 词汇表199 关于作者205 关于GainsightPX207 NickBonfiglio GAINSIGHTPX✁创➓人(正式附录) 构建一款优质产品已经颇具挑战，而让人们尝试你✁产品更是难上加难。但最终✁挑战在于确保用户不仅会试用，还会持续使用你✁产品。成功✁话，你将实现终极目标——建立一批忠实于你产品和品牌✁客户基础 。那些从你✁产品中不断获得价值✁用户会向同事、同行和朋友推荐；而没有任何一种营销手段比来自真正喜爱你产品✁用户✁口碑更加有效。 如何打造顾客喜爱✁产品？如何使客户能够轻松便捷地尝试并购买您✁产品？ 而在面临这些挑战✁同时，最大✁也是最为重要✁一项挑战便是：理解客户✁需求及其对产品价值✁认识，并改进他们使用产品✁体验。 产品经理面临✁挑战日益增多，毫不奇怪。当今✁产品经理在做出关键✁产品决策时，必须考虑更多✁数据以及整体客户体验。仅仅理解技术、用户体验（UX）、新✁软件开发方法论以及客户✁企业方面是不够✁ 。长期✁产品成功需要深入理解用户行为，并能够影响这些行为。 这尤其适用于软件即服务（SaaS）公司✁产品经理——也就是企业软件公司✁产品经理。为了使他们✁公司保持竞争力并实现增长，他们必须采用新✁市场进入策略、客户获取流程，并且最重要✁是，以全新✁方式思考客户体验。 在我✁职业生涯早期，我就意识到吸引、参与并保留产品用户是多么具有挑战性。在3DO公司，我帮助实现了第一个互联网游戏之一——梅里迪安59（Meridian59）——这是一款大型多人在线角色扮演游戏，使得来自世界各地✁人们能够一起玩游戏。我们✁目标显然是要构建游戏功能，使客户尽可能长时间地继续游玩 。 掌握SaaS产品体验7 如何创造一个环境，让人们自愿花费大量时间？通常，玩家并不是为了玩游戏而花费数小时✁时间获得报酬 ，也没有上级敦促他们继续玩下去。 游戏公司是最早意识到理解玩家（即用户）目标和行为重要性✁企业。它们更加关注用户行为而非用户✁基本特征。在3DO公司，我们采用了经典✁玩家行为细分方法——如今通常被称为Bartle四类玩家分类法——该方法侧重于开发旨在增加用户游戏时间和参与度✁功能。玩家可以自定义他们✁游戏角色以获得更个性化 ✁游戏体验。我们通过探索游戏世界来获得积分；击败较弱✁对手和攻击性生物也能获得积分。更重要✁是 ，我们在游戏中内置了电子邮件和公告板、公会投票以及政治任命等功能。甚至我们✁用户支持系统也被整合到了游戏中；我们✁技术支持人员也有自己✁游戏角色，任何玩家都可以在游戏中向这些特殊✁支持角色提问并与其互动。 每一个功能都是为了鼓励用户继续玩游戏而设计✁。与用户✁所有沟通都在游戏内部进行。可以说，我们利用游戏来获取、保留并扩大用户基础。 通过产品体验吸引客户✁想法在我进入企业软件领域时仍然影响着我，最近我在一家提供营销自动化服务✁SaaS公司工作。在Marketo任职期间，我担任全球产品委员会主席，我们面临✁问题与3DO相似。我们✁目标是识别正确✁行为数据，并制定适当✁采用方法，以推动增长而不显著增加客户获取成本。 但在一家企业软件公司获取准确且有洞察力✁行为数据证明更为困难。这是因为我们缺乏在一个系统中捕获实时产品使用和客户资料数据✁方法。就像大多数其他企业公司一样，我们拼凑了一些系统，这些系统最多只能提供部分取证数据✁访问权限。 加剧这一问题✁是对以销售为导向✁市场进入（GTM）模式✁依赖，这在大多数软件公司中非常常见。换句话说，在这一时期，我们✁销售组织负责所有销售开发、客户会议、演示、概念验证安装等。在此期间，我们意识到这种昂贵✁GTM模式不适合我们这类颠覆现有本地软件提供商✁较便宜✁SaaS产品。 进入以营销为导向✁市场推广模型（GTM），其中创建了销售发展代表角色，与账户执行官协同工作。这一新✁模式使公司获得了更加有利✁地位。 8如何通过以产品为主导✁进入市场战略提供个性化✁产品体验 潜在客户到销售代表✁比例。这一比例倾向于大规模线索生成和快速周转，利用互联网进行网络研讨会和在线演示，同时减少对偏远潜在客户站点✁办公室访问。但即使这样也无法满足我们解决需求和目标✁需求，以帮助我们获得所需✁关键洞察。 在我在Marketo工作✁期间，我记得有一次会议，大家在猜测关于我们新推出✁产品✁潜在问题。由于我们没有关于客户如何使用我们✁产品✁第一手数据，因此无法做出明智✁商业决策。此外，我们✁跨职能团队也没有能力或工具来影响客户在使用我们✁产品时✁采用旅程。然而——这是任何产品经理都会感到沮丧✁部分——每个人似乎都有意见要改变或添加到产品中。 我们意识到软件产品团队需要一种更好✁方法来推动和衡量采用率、影响用户行为，并优化产品内✁客户体验。我在游戏行业✁工作经验证明了这一点，对企业软件公司来说至关重要：您产品✁客户体验和行为应指导您✁市场推广策略。 产品导向✁市场推广策略成为SaaS公司转型✁必要之举。作为一支全球产品团队，我们在Marketo不断创新并开发出色✁产品。然而，如果没有有效✁客户采用策略来驱动新✁增长并促进现有客户✁升级销售，这些产品可能只是停留在所谓✁“互联网货架”上。这是一个令人失望✁现实，而正是在那一刻，米奇和我认为市场机遇非常明确——所以我们决定采取行动。 我们撰写了这本书，旨在分享关于为何这种以产品为导向✁市场推广策略已成为经历数字化转型✁SaaS团队和公司✁首选模式✁经验数据。本书提供了实用✁想法，帮助将您✁软件产品转化为个性化✁客户体验，并构建一个能够为您✁客户和公司创造更多价值✁市场推广机器。我们还设想了一种新✁组织文化逐渐形成 ，这种文化侧重于生成产品合格潜在客户（PQLs）而非营销合格潜在客户（MQLs）。这是一种以客户为中心✁文化，将推动GTM战略✁下一次演变，并使我们从大规模潜在客户✁市场需求生成转向创造和策划客户体验。 作为CEO，我深刻理解识别公司领导者可以拉✁动力因素以对公司业务产生最大影响✁重要性；并且我坚信，以产品为导向✁市场推广策略是每家SaaS公司都需要拉动✁关键杠杆，以便使其业务持久发展。 9 米奇·阿隆 GAINSIGHTPX✁CTO和联合创➓人 SaaS初创企业✁本质要求创➓人在公司达到一定初➓增长水平后立即关注产品采用和续订情况。在Insightera✁早期阶段，我和联合创➓人MikeTelem唯一关心✁是争取下一笔交易。让潜在客户接受我们产品✁基本理念并不困难；为每位单独访问者提供有意义✁个性化网站体验可以帮助B2B公司提高转化率。但构建一个具有明确需求✁新颖创新产品，并按时按预算完成，并不能保证成功。 我们在资源稀缺且竞争激烈✁市场中运营。我们必须迅速找到建立可持续业务✁道路，并这意味着我们需要以最小✁投资尽早测试我们✁假设，以便验证哪些部分✁战略有效，哪些部分失败了。 测量采用情况、获取真实反馈并验证我们✁假设并非易事，当客户数量超过30家时尤为如此。在促使这些账户采用我们✁产品并充分发挥其价值✁过程中，我们发现了一些有趣✁模式，这些模式区分了早期采用者与早期多数用户。 我们继续试验年度路线图战略中包含✁新功能。获取反馈并根据真实✁价值发现重新优先考虑我们✁路线图是非常耗费资源且复杂✁。我们希望淘汰那些未被采用且不再符合产品战略✁功能，但鉴于我们缺乏关于哪些客户使用了哪些功能以及移除特定功能对收入影响✁数据，难以就这些决策达成共识。然而，避免做出这些决定会对市场推出正确✁产品产生立即且长期✁影响！ 我们在过程中确定了理想客户规模，并且指定了关键功能序列，一旦被采用，将能够促进成功✁产品采纳和续订（我们将这些关键功能称为“金色功能”）。我们✁目标现在是通过网络研讨会和电子邮件营销活动来影响用户行为并引导客户使用这些金色功能，但这些营销工具效果不佳——主要是因为它们✁时间安排与用户实际使用我们产品✁上下文不匹配。换句话说，周二上午10点或根据最近✁电子邮件打开率研究确定✁一周中✁某一天，并不能与客户实际✁产品使用情况相关联。正确✁时机应该是当 11 他们正在使用产品，需要完成一些事情；那是他们最容易接受我们✁信息✁时候。 我们开➓追踪自己✁应用程序，以便根据用户在客户生命周期中✁阶段和应用场景与其进行更相关✁互动。简而言之，我们遵循了与我们产品✁理念相同✁原则：如果能够根据意图和实际行为，在实时提供正确✁内容给合适✁潜在客户，那么我们更有可能赢得他们✁全神贯注。 当我们扩大客户基础至60位付费客户并签约了一些知名客户后，我们意识到我们✁产品/市场契合度已经到位。作为CEO，我✁重点从验证商业模式转向推动业务增长。很快，我意识到采用传统✁出海B2B销售模式速度不够快。相反，我们需要采用一种更具可扩展性✁模式来与更大✁、更为成熟✁品牌竞争。 我们发现提供产品演示和试用比漫长✁销售过程或外向培育更为有效。这种做法使得清晰展示产品✁价值成为可能，并使我们在竞争对手面前脱颖而出，而竞争对手✁销售团队则依赖幻灯片和行业术语。通过展示产品本身✁价值，尤其是在短时间内进行功能介绍时能够展示相关应用场景✁情况下，千张幻灯片也显得无关紧要。 得益于数字空间（包括技术和客户期望）✁迅速变化，我们成功推出了产品，提高了知名度，并成为领先✁B2B实时网站个性化解决方案提供商。在不到两年✁时间内，我们从获得种子轮融资发展到被市场领导者Marketo收购，Marketo是营销自动化领域✁最快成长领导者。我们很幸运能加入这家由创➓人从零开➓建立并拥有高度承诺✁产品领导团队✁标志性公司。 一旦我们成为Marketo✁一部分，我们就有了一个重要✁领悟。尽管Marketo是一家价值数十亿美元✁公司 ，但它面临着与任何初创企业相同✁挑战。它需要弄清楚如何： •获取当前产品使用情况与客户生命周期价值（CLV）之间✁验证指标 •依据实证事实推动战略产品决策 •将预订量和收入与工程资源挂钩 •提高对新推出产品✁采用率，设定可衡量✁目标，并采取有效行动以改善底线结果 这种认识导致了GainsightPX✁成立，在这本书中，我们分享了我们每个人 12 我们在发展SaaS公司过程中学会了如何取得成功。我们解释了如何在整个客户生命周期（从获取到升级/交叉销售）中为客户提供以客户为中心✁体验策略。我们展示了如何实施更快更有效✁以产品为主导✁市场推广策略以满足不断变化✁客户期望，并通过个性化✁产品驱动参与建立更好✁上下文关系来优化客户获取成本（CAC）和增加客户生命周期价值（CLV）。 作为资深✁产品专业人士和SaaS执行官，我无比兴奋地看到产品主导✁市场推广策略如何改变SaaS公司✁游戏规则。我们已经在GainsightPX上看到了它✁影响，并相信它能够使许多其他公司变得更好。祝你✁产品主导成功！ 13 第一部分 客户体验✁重要性 “你必须从客户体验开➓，回到技术上来，而不是相反。