企业战略及人才发展知识图谱

HR 企业战略及人才发展知识图谱 60张PPT图解企业战略与业务分析，组织岗位体系薪酬福利体系，绩效管理及改进体系，人才发展体系 CONTENTS 企业战略 与业务分析 组织岗位 体系 薪酬福利 体系 绩效管理 与改进体系 人才发展 体系 PEST模型 波特五力模型SWOT模型VRIO模型CPM模型 … 部门职责分解RASIC分解法定岗定编原则岗位价值评估 … 等级回归曲线薪酬诊断方法奖金设计原则员工激励方案 … 平衡计分卡GROW辅导模型OGSM模型BEM模型 OKR模型HPT模型 … 领导力模型 九宫格人才地图3Do模型 人才培养流程图行为经验萃取法 … 第一部分 企业战略与业务分析 环境 分析 外部环境分析 PEST+五力模型 内部环境分析 VRIOT+SWOT模型 竞争 分析 竞争态势分析 CPM模型 竞争战略选择 选择矩阵+战略时钟 业务分析 已有业务分析 波士顿+安索夫模型 新业务选择 进入矩阵+SMC模型 第三层面第二层面 第一层面 集团 部门A 部门B 部门C 部门D 企业战略与业务分析思维导图 企业战略∣业务策略与企业文化价值观 公司战略 业务战略 职能战略 利润 战略设计 公司战略∣文化理念层三层面理论模型 业务战略∣文化行为层三层次模型 职能战略∣文化物质层关键任务+能力建设 战略执行 执行模式选择 五模式理论+BLM模式 组织架构设计CSF+价值链 战略解码组织绩效管理 公司战略∣文化理念层执行模式选择 战三层面理论模型战五模式理论+BLM模式 略业务战略∣文化行为层略组织架构设计 设三层次模型执CSF+价值链 计职能战略∣文化物质层行战略解码关键任务+能力建设组织绩效管理 经营竞争行动 时间 BLM 价值链 BSC 战略环境分析 Political 环保制度∣税收制度竞争规则∣政治稳定性消费者保护法 PE Technological TS 行业内竞争者 技术更新速度信息技术变革 经济环境∣通货膨胀率 供应商的 讨价还价能力 波特 五力模型 潜在竞争者 进入的能力 Economic 购买者的 讨价还价能力 汇率∣利率货币政策∣征税等 Social 人口增长率∣年龄分布 替代品的 替代能力 人口统计∣收入分布 现在的竞争能力 政府研究开支等 职业与休闲态度∣社会福利 战略环境分析模型 SWOT模型VRIO模型 劣势WEAKNESS 限制企业发展有待改正的消极方面 优势STRENGTHS 能给企业带来重要 竞争优势的积极因 素或独特能力 S W O 机会OPPORTUNITES 随着企业外部环境的改变而产生的有利企业的时机 T 随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机 威胁THREATS VALUE价值性 V企业的资源能否使企业有能力把握环境机会或消除威胁 R RARENESS稀缺性 多少竞争对手已经具备了特定的资源和能力 IMITATION不可复制性 I 不具备特定资源和能力的企业在试图获取该能力时会付出很高的成本吗？ ORGANZATION组织性 O企业是否合理组织以充分利用该资源和能力的竞争潜力 CPM 竞争态势矩阵 CompetitiveProfileMatrix -用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位 -以及主要竞争对手的特 定优势与弱点 权重和为1 确定行业中的关键战略因素 根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每一个因素的权重 市场份额生产规模设备能力研发水平财务状况管理水平成本优势 筛选出关键竞争对手，按每个指标对企业进行评分 最弱-1 较弱-2 相同-3 较强-4 最强-5 将根据各要素的评价值与相应的权重相乘得出相对竞争力强弱的加权评分值 比较公司之间的竞争优势 加总得到企业的总加权分 确定企业竞争力能力强弱 竞争优势 成本 成本领先 聚焦成本领先 独特性 差异化 聚焦差异化 窄范 围 宽范 围 竞争范围 ④差别化 有溢价∣无溢价 ③混合 ②低价格 ①低价∣低附加值 ⑧ ⑤ 集中的差别化 ⑥ 这些战略有可能导致最终失败 ⑦ 波士顿矩阵安索夫矩阵 市场渗 透 现有客户 现有产品 多元化经营 新客户 产品延申 市场开发 新产品 明星 问题 高 金牛 瘦狗 销售增长率 低 相对市场占有率 高低 01 业务选择∣产业机遇 02 业务适配∣能力适配 03 多元化业务组合∣业务组合 金矿 诱惑 鸡肋 垃圾 试水 进攻 放弃 收割 行行业 业业务 吸优中 引选组 力合 行业风险 能力适配 2019202020212022 企业必须不断开展业务增长的各种活动 必须以现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向 需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法 利润 第一层面 第二层面 •发展新业务 第三层面 •开创未来的事业机会 •拓展并确保核心事业之运作 时间 关键成功因素 评估标准 所需人才 能力 •注重绩效 •营造创业环境 •独特的竞争优势 •利润 •投资资本回报率(ROIC) •营业收入 •净现值（NPV) •选择权价值 •企业经营者 •企业创建者 •前瞻开拓者 •完全结合现况的实力平台 •自行发展或从外部取得能力 •所需能力可能不确定 三层面理论模型 三层面模型 •核心业务是否正在产生足够的收益和现金用来增长投资？ •在以后的几年中是否存在强大的业绩导向来驱动利润的增加？ •公司的成本结构与产业内其他公司的相比具有竞争力吗? •经营业绩是否稳定? •市场份额是否稳定/增长? •公司面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规时，是否仍能保持住自己的市场位置？ 层面一 •有哪些新业务能够产生与核心业务相同的经济价值？ •新业务在市场上是否具有分量？ •公司在做实质性投资来加速新业务增长时间有困难吗？ •在这些新业务中投资者的信心是否在不断增加 •新业务能否把创业人才吸引到企业内来吗？ 层面二 •领导层是否花足够的时间去思考增长机会和产业演变？ •公司是否已开发一套用于扩展现存业务和创建新业务的新选择？ •这些新业务的想法和去年的有无明显不同？与3年前相比呢？与5年前相比呢？ •公司是否正在开发有吸引力的方法将这些机会变成新业务？ •这些想法是否已经从初始步骤变得切实可行？ 层面三 BLM模型 战略复盘迭代改进 领导力 ①战略制定 市场洞察 战略意图 业务设计 ②战略解码 ③战略执行 氛围/文化 市场 结果 关键任务正式组织 人才 差距 业绩机会 创新焦点 价值观 原料供应 生产加工 成品储运 市场营销 售后服务 利 润 利 润 基本活动 采购 技术开发 人力资源管理 辅助活动 企业基础结构 核心层 制度层 产品层 V R I O 价值稀缺性不可复制性组织性 第二部分 组织岗位体系 企业战略业务战略 与文化/价值观 组织架构核心能力 部门职责通用能力 岗位职级职等 岗位价值评估(以岗定级) 岗位职责专业能力 员工职业通道 任职资格体系 晋升管理 精干高效原则 权责利对等原则 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高 部门/岗位责权利匹配问题 管理明确原则 有效管理幅度原则 以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施 即避免多头指挥和无人负责现象管理人员直接管理的下属人数应在合理范围 专业分工和协作原则 灵活性原则 兼顾专业管理的效率 和集团目标、任务的统一性 保证对外部环境的变化能够做出及时、充分的反应 执行和监督分设原则 客户导向原则 保证监督机构起到应有的作用 组织设计应保证公司以统一的形象 面对顾客，并满足顾客需要 结构模式 以任务为中心直线+职能+矩阵式 以结果为中心 事业部制+利润中心 部门设置与整合五个方法 职能划分法 产品划分法客户划分法地点划分法人数划分法 部门设置与整合八项原则 目标导向 分工协作权责对等精干高效动态适应避免越级层级幅度 统计指挥 设置部门辅助职能 划分职能管理部门 确定各部门协作关系 制定组织手册 验证部门设置正确性 明确管理层次与幅度 明确主导业务流程 部门设置与整合七个步骤 【部门设置整合8项原则+7个步骤+5个方法】 指导审核 指导审核 组织 审核 审核 审批 指导审核 指导审核 人力资源管理委员会 总裁办 运营部 人力资源部 部门经理 定位 定模块 定流程 定架构 定岗、定编 定职级 定考核 定人员 定制度 发出“九定”通知 指导审核 审批 审批 审批 审批 审批 审批 工具或表单 成果输出 鱼骨图分解法 部门定位法 《部门职责写作规范》《部门职责新设/变更申请单》 部门工作模块 《关键价值贡献表》 部门职责汇编 《关键流程梳理》 部门组织架构 RASIC 《定岗定编管理办法》《岗位说明书撰写指导书》 《RASIC分解表》《岗位说明书汇编》《部门岗位编制表》 岗位价值评估 《岗位职级图》《职级职等与职业通道》 平衡计分卡与KPI 《岗位绩效考核卡》《绩效管理办法》 任职资格管理人岗匹配 《任职资格管理办法》 制度管理 《部门制度汇编》 关键价值 人力资源战略规划 九定工作 招聘与配置 入职 转正 任职资格 绩效管理 薪酬福利 员工关系与企业文化 根据……(输入指令) 集团及经营单位战略目标与业务策略 人力资源战略规划及集团和经营单位业务策略 集团职能部门和经营单位定岗定编计划 用人部门定岗定编及笔试面试成绩单 试用期表现及业绩情况 各序列任职资格规定及员工相关表现 战略目标和主要职责 外部市场数据、目前薪酬情况、等级工资表 企业战略、企业文化、雇主品牌建设、员工关怀资表 过程工具 战略解码 “九定”工作操作指导书 招聘需求表、笔试、面试、技能测评等 入职引导表 转正定级表、培训评估表 任职资格管理办法 计划制定、沟通反馈、考核、结果应用 工资发放表单、福利办理与发放表单、等级工资表等 员工关系管理、各类企业文化活动、会议等 成果输出(输入指令) 人力资源战略规划方案 集团和经营单位年度“定”方案 人才需求设计及人才梯队供给 员工入职 正式转正 员工定级 绩效考核管理办法及结果应用 员工入档及薪酬与福利发放 办公环境和谐与企业文化的落地 主要职责 制定和调整短、中、长期人力资源战略规划 组织并指导九定工作；完善和修订九定工作相关制度和工具表格 根据用人需求，选择招聘渠道和招聘方法进行招聘动作的执行 根据用人部门对候选人面试结果和笔试结果，确定候选人入职 根据候选人试用期业绩等情况，进行候选人转正工作的执行 根据各序列任职资格管理办法及员工评定情况，进行员工定级操作 根据公司战略目标和主要职责，制定考核指标与目标，推行绩效过程管理 根据员工业绩表现和能力评估，对员工薪酬福利进行调整，吸引保留核心人才 根据企业战略和雇主品牌建设方案进行员工关系管理与企业文化的宣贯与落实 授予权利 公司的战略知情权；参与制定权；人力资源战略决策权 九定工作指导权；九定制度、流程、工具等制定和决策权 简历筛选权；候选人面试权；人员录用建议权 人员录入决策权 员工转正审批权和决策权 任职资格修订参与权，员工定级建议权 绩效指标建议权；绩效辅导面谈监督权；绩效结果应用决策权 薪酬调整建议权，等级工资表建议权，薪酬福利办法修订权 战略知情权，企业文化设计参与权 能力要求 战略解码能力、竞争对手调研能力、人力资源整体框架专业知识 职能和业务分析能力、组织架构、定岗定编专业辅导能力等 招聘渠道建立与开拓、人员甄别和能力测评能力 能力评估、业绩评估、职责评估能力 试用期考核与评价能力 任职资格体系建立和