将私营部门最佳做法部署到政府预算中

麦肯锡直接 将私营部门最佳做法部署到政府预算中 政府财务领导者可以在不确定且动态的运营环境下，应用私营部门的最佳实践，以复兴政府预算流程。 本文由安库尔·阿格拉瓦尔、克里斯·格里夫和乔纳森·迪蒙斯共同撰写，杰希娅·盖德和米歇尔·塔姆代表麦肯锡公共部门实践领域的观点。 2024年9月 任何政府机构内的预算编制极具挑战性。许多预算在各自的财政年度开始之前就已经设定，并通常由外部利益相关方，如立法机关批准，这些机构可能对正在变化的组合的细微差别或特定重新分配的需求了解不足。此外，尽管私营部门组织专注于特定投资的回报率，政府机构则衡量特定投资对利益相关者、公民或执行其使命的影响。 在私营领域，经验丰富的投资者倾向于选择能够动态调整资本分配至创造最大价值的业务和项目上的CEO。1更好的预算可以推动TSR超过传统预算同行。2将此转换为政府语境，这可能意味着服务人数的增加或特定任务领域内能力的提升。 尽管在政府内部优化预算流程存在固有的复杂性，但也有跨大陆的行动呼吁。在美国，国会任命的规划、编程、预算与执行（PPBE）改革委员会建议为国防部制定一个新的资源配置过程，以确保战略驱动资源分配。3在欧盟范围内，议会和理事会共同努力达成共识，以应对不断变化的挑战、危机准备和预算灵活性方面的长期预算增加。4英国正在考虑长期预算可持续性，并投资于公共部门生产力以缩小经济增速与公共支出增速之间的预期差距。5 三项行动可能会对政府组织产生最大的影响 为了改善短期和长期的资源配置：系统地将策略与资源联系起来，通过阶段门重新分配预算以嵌入灵活性，主动参与利益相关者展示资源如何与策略相联系。 当前的预算编制做法和需求 尽管许多政府机构每年都会进行预算编制，但大多数政府预算最终都只是“去年预算加上通货膨胀”，随后在年内会有微小变动，但没有战略转向或投资。传统的预算编制方法已不再足够。COVID-19要求政府大幅调整支出，凸显了政府灵活资源配置的重要性。在英国，COVID-19导致政府在一般公共服务和经济事务功能上重新分配资金。6在美国，单纯增加预算不足以维持购买力。以国防部服务为例，尽管预算名义上有所增加，但自2015财政年度以来，购买力实际上有所下降，原因包括通货膨胀和购买力侵蚀等因素。例如，2022-2029财政年度调整后的预算大约比2015-2019财政年度减少了8%，而名义预算则增加了约37%。7在这样的环境下，为了应对短期和长期任务需求以最大化任务成果的战略投资决策至关重要。 这一持续改进的努力并非仅限于政府领域。在2021年，私营部门CFO中有43%的人认识到简化预算流程以更快、更高效地调整资源以更好地与战略匹配的需求。8今天，预算在 1根据2022年麦肯锡对大型基金全球首席投资官的调查。参见AaronDeSmet和TimKoller的《资本分配始于治理，并应由CEO领导 》，麦肯锡，2023年6月22日。 2基于麦肯锡分析，利用麦肯锡企业战略研究数据。 3未来的国防资源，PPBE改革委员会，2024年3月6日。 4“关于欧盟长期预算中期修订的协议”，欧洲议会，2024年2月6日。 52024年春季预算：改革公共支出，英国财政部，2024年3月6日。 6根据麦肯锡对“一般政府部门年度支出：ESA表11”的分析，英国国家统计局，2023年2月21日。 7根据明尼波利斯咨询公司（McKinsey）对2020-2025财年的J-books（解释性书籍）分析、2025财年的总统预算请求以及联邦储备经济数据价格指数，进行的评估。 8基于2021年麦肯锡对127位首席财务官的采访。参见“给首席财务官的备忘录：2021年预算的新方法现在开始”，麦肯锡，2020年9月。 将私营部门最佳做法部署到政府预算中2 其发展（自上而下、自下而上或两者结合） 、部署（商业和财务领导者）以及应用（成本控制和结果导向）。 帮助改善政府预算的三项行动 从私营部门借鉴的三项措施可以改善政府预算管理，这有助于政府在特定任务领域内扩大服务范围并提升能力。 在使命和财务领导者的紧密合作下采取的三个步骤可以帮助公共部门组织实施使命回报（ROI ），以使策略与预算保持一致。第一步是量化推动表述出的组织策略短期和长期成功的指标 ；最佳实践是在每个组织中识别5到15个指标。第二步是系统地建模并研究特定投资对任务指标在不同情境下的影响。最后一步是对投资情景及其对关键指标的影响进行综合分析，从而确定优先事项和权衡取舍。 系统地捆绑战略和资源的成果 在私营领域，首席财务官（CFO）的职责在于确保资源在整个企业中分配到能产生最大价值的项目上。9 在领先企业中，领导者基于投资回报率（ROI ）审视资本使用情况，这使得他们能够优先安排支出并适时调整方向。而在公共部门，绩效则由使命目标定义，且不存在用于比较两个项目的方法论，即使是在同一组织内部也是如此 。然而，一些公共部门的领导者借鉴了私营部门的做法，以明确阐述和应用使命ROI。从根本上说，在公共部门背景下这一公式依然适用 （图表）。 例如，一个医疗保健组织可以追踪患者和医生体验以及护理效果的关键指标，如总就诊时间、30天内重新入院率以及24小时内解决事件的比例。尽管利润不是主要关注点，但节省资源（成本或时间）也是一个合适的度量标准。如果正在考虑采用新的软件——例如视频健康访问，其投资与潜在影响的对比尤为重要：这将如何影响患者的就诊时间、24小时内的事件解决情况以及医生的可用性？一次性成本和持续成本将会是多少？这种选择对组织和患者结果的长期影响是什么？使用这些信息来评估和决策是非常关键的。 Exhibit 任务ROI量化了投资组合的价值和成本，使领导者能够做出更为知情的权衡决策。 任务ROI 增量价值(例如，居民经验、准备天数、成本节约、时间节约、服务交付时间) = 增量成本(例如，一次性和持续投资的资源) 麦肯锡公司 9AnkurAgrawal，BenEllencweig，RohitSood和MicheleTam，“GenAI：CFO指南”，麦肯锡，2023年11月15日。 通过使资金释放取决于进展，舞台门控可以保护公众的价值。 预测结果对任务回报率（ROI）和资源分配有何影响？例如，在医生排班、培训和招聘方面，以及技术组合的整合与精简方面有何影响？ 使命回报率（MissionROI）有助于通过聚焦于达成长期成果所同意的关键成功指标，指导预算权衡决策，从而引导所有领导者的行动。虽然与利润指令相比，使命ROI指标（如受益人数、服务或利益交付天数、居民满意度提升和错误或成本减少等）的确定可能不够直接，但共享的一套使命回报率指标能帮助明确投资的增量影响。采用使命回报率有助于使不同投资间的权衡比较变得清晰，并通过全面的方法对抗了孤岛思维。 全球供应链。未能达到目标或相关性下降的项目可以进行调整或削减；而产出显著成果或进展的项目则可能获得额外或加速的投资。阶段门控机制促使领导者暂停决策，它既激发了最佳努力，又保护了企业免受低效项目的困扰。 例如，在私营部门中，一家公司重新设计了其资本规划流程，包括年内资源的部分再分配，并通过预期的阶段门或里程碑每月和每季度审查项目 。在这些阶段门处，该公司确定了当项目未按预期进展或投资回报率发生变化时，比如成本增加或价值期望降低的情况。 通过舞台门重新分配嵌入预算敏捷性 预算灵活性的核心在于年内预算调整，而阶段门控是一种简单而强大的方式，可以反驳批准的预算意味着无限制花费的观点。对于组织的一部分预算，领导者可以设定并跟踪可达成的短期指标，然后在分配额外资金之前评估进展情况。 通过将资金释放与进展挂钩，阶段门控可以保护公众的利益。在这些中间检查点，领导者可以审查计划的任务影响和成本与实际任务结果和成本之间的对比。领导者可以考虑诸如运营环境变化等背景因素，例如技术突破或市场颠覆等情况。 在公共部门中，多位政府高管已将“运行”活动和“投资”活动的审批与委派进行了分离。运行活动支持日常业务运营，权限迅速下放至相关子公司的领导手中。运行活动的绩效评估侧重于可靠性与成本效率等方面。投资活动则支持战略变革举措，范围可能包括建设新的技术或物理资产，或采用创新的服务交付方式。通常情况下，在中央层面优先确定商业案例和支出计划，并由高层管理者批准后，应持有投资预算以备中央使用。这有助于快速调整并响应不断变化的外部环境。一旦获得批准，可以使用阶段门控（stagegates ）来管理投资活动的投资组合，保持其灵活性。 公共和私营部门的领导者面临的是一个日益动态且充满不确定性的环境，资金有限。一次性 、年度性的分配方式使得在不断变化的环境中优化项目组合变得困难。很少有组织能够按照计划进行一年的工作。尽管定期、每月审查计划支出与实际支出的纪律性仍然是预算灵活性的核心要素，但阶段门重新分配是一种将适应性嵌入项目或项目组合的有效方法。 为了达成战略目标的重要提升；以及潜在的项目若能实施则能进一步增强影响力。在内部明确这些优先事项后，领导者着重确定了必须具备和应具备的项目，并制定了一个计划来处理未来剩余的应具备和潜在项目。 积极参与利益相关者 展示资源如何与战略联系在一起 作为组织的客观声音和财务管理者，首席财务官 （CFO）引领着构建公司战略方向可信度的努力 。10 财务领导者必须与部门领导者建立联系并合作， 对外解释资源配置决策的结果和影响。这要求财务团队成员拥有全新的思维模式——将自身视为整个组织的协作、战略咨询者，而非单纯的数据整理与分析者。 财务沟通不仅仅是对数字的一次性解释或季度进展报告。相反，它是一种深思熟虑且持续的对话 ，讨论组织的优先事项以及如何在已知和未知之间导航来实现这些目标。它为后续讨论打下基础 ，包括已完成的工作、变化情况以及组织计划如何前进。这需要练习、数据和时间来退一步，从外部利益相关者的视角审视组织，并有效地讲述财务故事。当这种沟通始终与组织的战略和影响保持一致时，有助于增强组织的可信度和说服力 。 从一开始就参与明确和量化努力的战略价值，政府财务领导者能够推动与外部利益相关者（如立法者和预算审批机构）的财务沟通。一个政府机构通过清晰地传达历史趋势如何导致组织当前的财务状况，并将预算分为“必须、应该 、可以”类别，成功将计划的预算分配增加了20 %。必须的项目对于任务连续性至关重要；应有项目则对优化预算结构和提升财政效率具有重要作用。 政府财务领导者可以在不确定且动态的运营环境中应用私营部门的最佳实践，以复兴预算编制流程。领导者可以通过系统地应用任务回报率（ROI）来调整资源与战略的一致性，然后通过阶段门控（stagegating）将资源重新分配到对任务影响最大的努力上。拥有增强的战略聚焦和预算灵活性后，政府财务领导者可以利用数据建立策略对外部利益相关者的可信度，并作为任务领导的关键合作伙伴发挥作用。 10“首席财务官的角色和责任是什么？”，麦肯锡，2023年11月29日。 安库尔·阿格拉瓦尔是纽约办公室的合伙人；克里斯·格里克斯是华盛顿特区办公室的合伙人，吉慧·盖德在那里是一名顾问；约纳森·迪姆森是伦敦办公室的高级合伙人；而米歇尔·塔姆则是芝加哥办公室的副合伙人。 版权所有©2024麦肯锡公司。保留所有权利。