中型公司的转型势在必行

战略与公司财务实践 中型公司的转型势在必行 如果进行得当，转型可以使中端市场公司充分发挥潜力。 2024年8月 中型企业许多经济体的生命之源，但通过进行转型常常能增加其规模和影响力。在这次InsidetheStrategyRoom播客的特别节目里，三位专家提供了关于中小企业如何达到更高绩效水平的建议。ZakGaibi，欧洲、中东及非洲地区麦肯锡转型实践的领导者，与拥有深厚成长转型专业知识的KedarNaik以及麦肯锡圣地亚哥办公室的管理合伙人、西班牙语拉丁美洲地区转型实践的领导者MauricioJanauskas一同参与讨论。 这是他们对话的编辑记录。如需了解更多关于重要战略问题的讨论，请在您首选的播客平台上关注此系列节目。 肖恩·布朗：首先，您如何定义中型公司 ？ MauricioJanauskas:我们考察了年收入在2亿至20亿美元范围内的公司。这个范围较为宽泛，因为中型公司的定义会根据市场大小和成熟度的不同而有所变化。在某些地理区域，低端可能为1亿美元，而在其他地区，我们可能将收入超过20亿美元的公司也纳入考虑范围。 肖恩·布朗：为什么你认为中型企业需要进行转型？ MauricioJanauskas:中盘公司在变化速度不断加速的环境中运营。其表现对于全球经济至关重要。全球约有5万家中盘公司，占全球GDP的约30%，并雇佣了近40%的全球劳动力。在某些地区，如亚洲、中东和拉丁美洲，它们在经济中的占比甚至更高。 我们分析了中盘公司的表现，重点关注了五个行业领域 ：服装、商品与化工、制药、科技以及半导体。我们发现了一个显著的区别。 在行业领先者与落后者之间进行研究，我们探讨了如何提升表现不佳的企业并帮助行业领导者变得更加强大和高效 。在过去五年中，我们已协助全球超过800家中型企业转型其业务。我们也进行了数百次访谈。 并分析了该领域20,000家公司的数据。 肖恩·布朗：您认为中型公司面临的最大挑战是什么 ？ KedarNaik:七个挑战尤为突出。其中第一个挑战在于他们无法评估其全部潜力，通常是因为他们不清楚自己的同行群体。 结果，许多中帽不知道同类最佳的是什么样子，因此很难设置 正确的基准。第二个挑战是在一两个特定地理区域或市场细分领域过于集中，这使它们对中断极其脆弱。第三个挑战是领导层人才储备有限：大多数改进计划 经历相同的三、四或五位关键人物。一家中盘公司的首席执行官曾对我说：“所有这些想法都很好，但有五个人会承担主要责任，所以我们需要明确优先级。” 第四项挑战涉及治理。鉴于许多中盘股公司往往由家族或私募股权所有，有时专业管理和所有权之间的界限有限。因此，治理往往会变得模糊不清，这在设定短期与长期优先事项以及做出必要的权衡时会带来挑战。 中盘股企业在人才、创新和资本池的获取上相较于大型企业有更有限的渠道。另一个挑战在于其数据资源及流程的低成熟度，导致决策基于经验和直觉。最后，中盘企业对经历变革计划的集体经验较少。 一位化工公司的客户告诉我，该公司自20世纪80年代后就没有执行过精益项目。这超过20年的组织惯性导致了公司对变革的有限接受度。 肖恩·布朗：是否还有优势或优势使中盘股比大型竞争对手更具优势？ KedarNaik:中盘公司有三个明显的优势。首先，它们具有企业家精神和组织灵活性；决策速度显著更快。中盘公司还具有深厚的专长，因为它们倾向于在有限的领域运营 。第三点是这些公司的企业文化。员工往往在那里停留更长时间，因为他们会发展出深厚的情感联系。 肖恩·布朗：您发现了什么是能够使中型企业转变为表现最好的企业的关键因素？ ZakGaibi:首要且最为关键的是设定雄心勃勃的目标和宗旨。我们所说的“宗旨”，指的是您将向组织讲述的故事 ，解释为何要进行变革的原因。 这不仅仅是一场简单的成本削减行动或提高EBITDA的尝试，人们需要理解其目标所在。对于具有社会责任使命的公司而言，这一点尤为重要。我们合作的医疗保健公司如果其追求仅限于利润，可能会失去人才。目标还必须基于公司的真正潜力。正如Kedar指出的，中型公司在面临的一个挑战是，有时他们可能不知道什么才是可能实现的。 肖恩·布朗：公司应该如何树立集体大胆的愿望？ ZakGaibi:至少团队的核心成员中的一两个人需要承诺带领机构迈向更高的层次。如果没有这样的雄心壮志，即使做得再好也没有人会关心。第二部分是要明确潜在可能性的基础事实。最好的中盘股票需要几周的时间来考虑，“我们认为目标水平应该是20%或30%的提升。我们是否处于正确的赛道上？这是否足够令人恐惧？”如果这个数字不令人感到恐惧，那么这不是一个雄心勃勃的目标，而只是一个微小的变化。 MauricioJanauskas:我在与之合作的公司中观察到了他们对其他市场上规模相似的同行所做的事情进行审视。这给了他们对于可能达到的目标的信心。在C级管理层中建立真正的信念也有助于确保组织中的每个人都清楚为何要这样做，并且这一目标是可行的。 肖恩·布朗：您如何在更广泛的组织中建立这种信念？ ZakGaibi:你需要将雄心壮志分解为组织中20%或30%成员关注的举措块。如果其中一个举措目标是调整大型客户的价格以期获得20万美元的收入提升，你可以将大型客户群体划分为不同的部分，由不同的个人负责，但他们的工作最终都与原始目标相联系。激发整个组织的活力是实现真正影响力的途径。通过将雄心转化为具体行动，并赋予每个举措负责人身份，你就能激发整个组织的积极性和创造力，推动目标的达成。 具体的目标，然后是相应的举措，你在以下方面成功的可能性要高出4.5倍 转型。 肖恩·布朗：你提到了建立事实基础的重要性。这个事实基础应该涵盖什么？ KedarNaik:在数据和基准分析的基础上，还有一个转变指数练习，旨在在整个组织中建立对不同实践和影响维度上表现的共同理解。一家依赖化石燃料的中型公司希望加速其向可持续性的旅程，因此他们分别从内部和外部与同行对比进行了多维度的自我基准测试。他们意识到自己落后于市场，并以此为行动号召，启动了转型计划。 肖恩·布朗：成功转型的其他因素是什么？ ZakGaibi:第二要素是在人才投资方面提前布局。小型和中型公司往往对招聘持谨慎态度。例如，它们对于投资生成式人工智能专长持观望态度。然而，我们的一个客户仅通过一些策略调整，就能使其接收到的来电量减少超过60%。 通过雇佣一些了解GeneAI和自动化客户服务任务的人 。 优先级同样至关重要。许多组织都存在所谓的“僵尸项目”，这些项目他们已经持续多年。你需要确定并聚焦于最重要的优先事项。 另一个关键因素是如何将激励结构与您正在实施的变化相协调。财务激励是一种方式，但至关重要的是一致认可各个个体推动的各项举措所创造的价值，这样当这些项目转化为企业的现金流时，员工能够获得一定的比例——一个有意义的比例，让人感到被赏识。我们曾有一个客户，给予了一位相对资历较浅、但贡献巨大的员工相当大的奖励 。 影响的特殊奖金，帮助他们还清抵押贷款。 另一种激励是领导关注。 许多年轻员工视转型为获取曝光和提升的绝佳途径。我们与一家中型农业公司合作， CEO在转型过程中提拔了几位初级员工。这一举措引起了广泛关注，并证明相比于财务激励，它更具影响力。 KedarNaik:我认为还有第三类激励措施，即情绪化。我的一位客户告诉员工，“这将 "将其视为我们生活的冒险。经过十年的旅程，只有大约10%的人离开了，因为这是一个情感上的锻炼，每个人都觉得与之相连。" 肖恩·布朗：您提到中盘股面临的一个弱点是技术不成熟。转变是否能够帮助他们不仅提升自己的技术，还能超越竞争对手？ KedarNaik:一些公司做到了这一点。一位客户决定通过转型，从碎片化的数据集转变为利用数字分析和生成型人工智能，以此重塑其销售引擎。 ZakGaibi:通用人工智能（GenAI）在提升客户互动和服务运营效率方面具有巨大潜力。工业公司在这方面处于领先地位。然而，最近一家工业客户进行了一项试点测试，用于加载... 他们所有的重型机械维护手册。通用人工智能原型可以告诉前线技术人员，当机器出现故障时，“这台机器两个月前进行了以下程序，因此这可能是问题所在。” "请执行以下操作。"如果他们决定扩大此应用，这可能有助于他们在成本方面超越竞争对手。存在大量的创新和实验空间，我认为到年底时，你将会看到工业领域中更多的规模化发展。 肖恩·布朗：考虑到数字化转型的潜力，哪些因素使其取得成功？ ZakGaibi:我曾听过这样一个表达：“不要数字化垃圾，也不要浪费数字化。”如果基础缺失，不必急于追求表面的吸引人之处。一旦基础架构到位，你如何获取所需的数据？在这方面，你可以从小步快跑开始，而不是设定宏伟愿景。 肖恩·布朗：随着公司沿着这一转型之路前进，治理是否需要改变？ ZakGaibi:当我们与即将进入退出窗口的私募股权组合公司合作，尤其是它们正在考虑进行IPO时，他们制定明确的过渡计划。他们需要拥有公开上市公司经验的CFO，并可能设立不同的董事会。他们很早就开始布局。我们合作的一家公司为AI业务部门引入了一位具有公开上市公司经验的新领导者，因为该部门未来某个时候计划上市。 肖恩·布朗：当前的地缘政治动荡是许多商业领袖心目中的一个话题。这对中型股有何影响？ MauricioJanauskas:中小盘股可能不如大型全球公司多元化这一事实构成了风险。企业可以尝试通过进入其他市场或细分领域来增加多元化程度以应对这一风险。 避免过度暴露于单一市场。此外，这些公司在某些熟悉的市场上实际承担的风险可能低于广泛认知的程度，最终当机遇出现时，他们能够更快地做出反应。 KedarNaik:在这样的环境下，公司们通过模拟不同情景并测试其业务模型在各种情况下的韧性，对于它们来说是有益的。中型公司往往过于注重操作层面而行动迅速，并没有采取必要的战略后退步骤。 肖恩·布朗：你能分享一个中型公司如何成功转型的例子吗？ MauricioJanauskas:这家公司位于拉丁美洲的下游天然气领域，面临未来几年内平缓的增长和可能的中断。管理层决定需要重塑业务。首先，他们希望在整个企业范围内引入数字化，不仅针对销售部门，还包括运营。他们在短时间内迅速行动，在不到两年的时间里，数字化销售额实现了显著增长。 从10%提升至45%。他们还引入了分析工具以优化物流、制造及其他几个功能，并实现了某些任务的自动化。这导致了显著更高的利润率。 此外，他们探索了新的供应来源，最终导致成本减少了 20%，并寻找了新的增长途径。他们在地理上进行了扩张 ，但更重要的是，他们发展了新的业务，其中一些他们自己推出，另一些则通过收购实现。该公司成功地恢复了增长，既通过改进日常运营，也通过改变员工的工作方式。 肖恩·布朗：中型领导者应该采取的第一步是什么？您建议如何对这些计划进行排序？ KedarNaik:完成自上而下的诊断并设定目标后，对比评估你的表现。然后分阶段处理项目，因为你可能有较薄的领导层。你应该一次推动两、三或四个事项，当这些项目成功时，它们可以为未来的项目建立自我资助机制。 ZakGaibi:我会从制定一个粗略估计的数字开始——一个足以让我感到震惊但仍然可行的数字。不要试图成为下一个谷歌。 然后，收集一些证据点来展示机会并说服同事追求它。这是第一步。接下来，通过选择一个可以展示可能性并帮助建立信心的应用案例，开始创造动力。 MauricioJanauskas:如果你正处于增长模式，问问自己是否过于谨慎而忽视了眼前的机会。其次，确保你能长期维持这种变化。这意味着在组织中建立必要的能力，并获取能够推动转型规模化的才能。 KedarNaik是麦肯锡布鲁塞尔办事处的高级合伙人,MauricioJanauskas是圣地亚哥办公室的高级合伙人ZakGaibi是约翰内斯堡办事处的高级合伙人.肖恩·布朗全球传播总监，负责战略与企业融资及转型实践，总部设