您的业务转型有多大胆 ？ 衡量进展的新方法

您的业务转型有多大胆？衡量进展的新方法 成功实现高绩效转型的组织不会选择在整体绩效或业务重塑之间。他们追求两者。 作者：CesarOkajima，JoséPimentadaGama，SaraPliego和FábioStul 当今动荡的商业环境仍在继续挑战组织，无论其规模，行业或地理位置如何。只有一些广泛的趋势说明了这个故事：新的数字进入者正在吞噬各个行业的市场份额；基于生态系统的战略正在取得进展；致力于环境，社会和治理（ESG）标准的公司对员工和投资者的吸引力越来越大。 麦肯锡对企业韧性的研究表明，不确定的时期要求领导者和公司积极追求上行空间，同时也要管理下行空间。成功的领导者正在改变他们的业务以迎接这一时刻，超越削减成本或更新核心业务来重塑整个组织。这意味着不仅要提高财务绩效，还要关注客户体验，员工满意度和积极的社会影响。 然而，麦肯锡多年的分析表明，成功的转型很难实现；事实上，大多数转型都失败了。在那些成功的转型中，只有一小部分能更快地实现中位数绩效的数倍价值，并长期维持盈利增长。这些属于我们称之为“变革性”转型的一类。 公司如何将自己融入这个特殊的群体？最近与首席执行官和其他高管领导人的对话表明，他们了解转型和重塑业务的必要性，但许多人不确定从哪里开始，或者他们已经开始的努力是否会真正创造他们目标的价值。 在本文中，我们将研究示范性转换的共同特征，以及追求这种方式的组织的价值。我们揭示了一种分析转型进展的新方法，从提出有关整体绩效和业务重塑的十个类别的正确问题开始。这种方法可以为领导者提供准确的基线，了解他们在转型工作中取得的成功以及他们有更多工作要做的地方。 成功转型的支柱 即使在实现其目标的少量转换中，性能和结果也存在巨大差异。 领导成功的业务转型的组织具有五个共同特征。 •通过设定雄心勃勃的目标和价值创造目标（实现最初估计的2.7倍的价值）•一次在多个层面上采取行动，超过50%的转型价值来自顶级举措•迅速采取行动，更新管道，第一年实现了近75%的价值•专注于“岩石，鹅卵石和沙子”（即各种规模的计划）；大约55％的转型价值来自小型计划，这些计划平均不到全部潜力的0.5％•创造一种促进变革的文化，从而带来卓越的股东总回报(比同行平均水平高三倍) 变革性转换超越了这五个动作，增加了三个： •重塑核心业务，利用数字和分析•开发或收购新业务以产生新的收入来源•改造运营模式，专注于速度和创新 麦肯锡的分析表明，这些转换仅占所有转换的5％，但提供的价值是其4.5倍。 从最广泛的战略意义上讲，变革性转型在提高整体绩效和重塑业务之间实现了管理良好的平衡，在这两个方面都表现出色。整体绩效是按照反映组织优先事项的五个维度来衡量的：财务绩效、组织健康、人才和能力、以客户为中心和ESG影响。业务重塑涉及在公司的核心运营模式，投资组合，战略举措以及数字和分析能力方面进行雄心勃勃的重大转变。 表现最好的人明白，虽然一家公司可以追求出色的整体业绩(比如，通过将底线翻一番)，但它仍然必须发展自己的重塑。 相反的情况也是如此：一个组织可以推动重塑自己，但如果它不能提供财务结果，转型将无法持续。 在承诺转型后，执行团队应该提出十个类别的问题，关于整体绩效和业务重塑，以帮助组织提高目标并迅速实现这些目标（图表1）。 用于C套件的转换工具 我们发现，许多首席执行官和其他高管希望解决重大问题，但需要帮助澄清最有成效的前进道路。这些问题包括如何在新业务和现有业务之间有效地分配资源；如何确定“大爆炸”规模扩大还是有序转型更合适；如何超越管理ESG风险，从ESG标准创造价值；以及如何以可持续的方式处理大规模的组织变革。 要建立“变革性”转型，领导者可以从思考基本面开始。 在转型的10个关键领域提出问题 环境、社会和治理标准是公司宗旨、战略和文化的核心吗？这些原则如何推动增长？ 为了应对这些挑战和其他挑战，我们开发了Transformation Speedometer，这是一种分析1一个公司的转型成熟度根据其特定的背景和需求通过一个我们称之为麦肯锡转型指数的分数公司很少在业务重塑和整体绩效的每个领域都表现出色；即使是最健康的组织也存在差距。尽管领导者比其他任何人都更了解自己的业务，但这种分析的结果往往会让他们感到惊讶，揭示出相关的改进机会。 不同的公司，不同的分数，不同的路径 遵循此方法时，公司领导者将前面引用的十个类别中的每个类别的评级从零到十。在100分的范围中，落后于其 transformation progress rank below a 60; companies with solid - performing transformance ranks from 60 to 80;and transformative transforms score above 80 (Exhibit 2). 1The Transformation Speedometer was designed as an assessment tool that leaders can use to score their organizational maturity on overall impactand business reinvention measures. 按类别划分的变换分数,0 - 10分 麦肯锡公司 我们偶尔会看到公司实现了高于80的变革性转型得分，所有维度的得分都是均匀的。但最常见的表现优异的公司是在几个方面具有显著优势的公司-在这些方面它们是真正独特的-而其他领域则有很大的改进空间。前进的道路将取决于组织和部门背景，但总的来说，分数可以在领导者之间引起关于如何改进的激烈对话。 与同行相比，一家全球零售商的财务业绩更优越，客户体验和ESG实践也符合标准。尽管短期财务业绩强劲，但管理层意识到，如果公司的创新技能得不到更好的发展，业务将处于危险之中。它的数字和电子商务能力有限，这降低了其商店格式的效率和创新。当涉及到推出新业务和增加收入来源时，它甚至没有触及表面。它的运营模式也非常传统，瀑布式加强了分层决策而不是灵活性。 公司领导人决定，流程、系统和人才管理都必须经历全面的重塑，特别是投资于分析和数字能力以及人才(图表3)。 附件3 按类别划分的变换分数,0 - 10分 在另一个示例中，具有出色整体性能的现任设备制造商希望加强其业务重塑规模。该公司意识到，尽管近年来增长强劲，但它必须通过投资分析来实现现代化，以帮助其更快地识别客户需求并应对新趋势。它通过提高其数字能力来提高其组织代谢率，进而扩大销售渠道，缩短上市时间，并改善整体客户服务（图表4）。 将分数转化为行动 这种评估可以为公司揭示几个重要的见解。首先，几乎不可能在所有十个类别中都表现出色。在所有维度上进行小的改进不会带来最好的结果；在一些意志中迅速大胆地采取行动。 一家拥有出色记录的设备制造商在数字和分析方面更加努力，以更好地为客户服务。 按类别划分的变换分数,0 - 10分 麦肯锡公司 其次，评估可以支持首席执行官和管理团队的决策，因为他们确定了未来几个月和几年的优先事项。速度表确实 不衡量管理质量或深度；相反，它鼓励高级管理人员坦率讨论他们转型的成熟度-无论是在个人层面还是在整体层面-并确定潜在的盲点。 第三，这些讨论对于在高管之间就如何分配资源以及如何定义衡量影响和评估进展的客观目标达成共识至关重要。例如，分析通常被评为欠发达类别，首席数据官（CDO）很难获得足够的关注或资源。在评估之后，CDO可能更有能力阐明数据和分析在价值创造、以客户为中心和其他战略重点方面的广泛好处。反过来，整个组织可以转向将分析视为优先事项，并创建一个使用此评级系统来监控进度的计划。 最后，建立雄心勃勃的目标和共同的愿景有助于保持对需要做的工作的高度承诺。 有弹性的企业将危机或不确定的时刻视为转变自身的时刻，在增长和复苏周期中产生更多价值。正如巴西赛车冠军艾尔顿·塞纳（Ayrto Sea）曾经说过的那样，“在晴朗的天气里你不能超过15辆汽车，但在下雨的时候你可以。“通过以整体绩效和业务重塑为目标，公司大大提高了其转型将创造可持续和不成比例的价值的可能性。这是确保组织在未来风雨无阻的情况下蓬勃发展的公式。 Cesar Okajima是麦肯锡圣保罗办事处的合伙人法比奥·斯图尔是高级合伙人；Jos é Pimenta da Gama是里斯本办事处的高级合伙人；Sara Pliego是巴塞罗那办事处的合伙人。 作者希望感谢Daniel Holanda对本文的贡献。