通往数字卓越的阶梯

通往数字卓越的阶梯 遵循一系列步骤以实现数字交付卓越的组织可能会看到效率，生产力和性能的提高，以及显着提高在速度。 本文是圣地亚哥·科梅拉·多达，丹·加德纳，里西·马肯迪，劳伦·麦考伊，穆德·穆罕默德和维克·索奥尼的共同努力，代表了麦肯锡数字公司的观点。 麦肯锡一直研究推动数字交付和相关绩效成果卓越的因素超过五年，收集来自约75个组织的1,700多个团队的自我报告数据1在全球范围内。在这里，我们的研究着眼于48种实践，分为19种功能2在战略、结构、人员实践和文化、流程和技术中3帮助我们了解是什么推动了团队层面的绩效超越了数字领导者的原始团队人才。 我们在数据中看到的与我们的客户体验是一致的：你不能一次做所有的事情，尝试跳过“步骤”不会让你Best - in - class performance. Some organizations willsequences their "stairs" a bit different depending on theirinitial state and organizational priorities, but the sequencingin the exhibit represents a logical progression that has workfor leading 组织。渴望达到最高阶梯的组织可能不仅看到效率、生产率和质量的提高，而且看到速度的重大改进，这表明公司已经更快地为客户提供了价值— —卓越交付的真正重点。 当我们通过客户的敏捷和数字交付卓越转型为客户提供支持时，我们经常被问到：“什么将表现最好的团队与刚刚起步的团队区分开来？”4并检查了他们的成熟度capabilities and behaviors compared. Their answers providedinsight into which capabilities teams should mature with timeto move up the stairway实现数字卓越以提高性能。 草根敏捷 随着团队开始他们的敏捷旅程，他们开始采用有利于敏捷工作方式的行为，包括： 建立开放的文化。敏捷性取决于个人在团队中诚实地分享。 一家领先的能源公司转型以创建中央IT功能并转向敏捷产品模型。尽管拥有开放和准备变革的文化，但缺乏核心敏捷原则，加上产品团队的有限授权，影响了技术交付的效率和有效性。授权产品所有者并建立OKR（目标和关键结果）可以使通过IT创建/实现的商业价值具有透明度。 随着团队能力的发展，他们将朝着数字卓越迈进，并提高性能。 麦肯锡公司 错误性（例如，当领导没有答案时保持透明）；第三，对好奇心建模（例如，问开放式问题）。5 建立一种拥抱实验并鼓励团队从失败中学习的文化是迈向敏捷的第一步。 哈佛商学院教授艾米·埃德蒙森认为，开放文化始于三种领导行为：第一，将每个问题都视为学习问题，而不是执行问题；第二，承认自己 —授权团队。随着决策被推到组织中的最低水平，团队成员可以继续 看到其他组织如何转型的例子可以证明其好处并主动强调潜在的挑战。 making progress and feel ownership of their goals as aunit; this is distinct from depending on leadership tomake decisions along the way. Empowered teams aregiven problems to solve, not tasks to execute. 当我们观察绩效结果时，我们通常会看到团队在早期提高了效率(交付可预测性、价值实现和团队参与度)。团队成员认识到正在发生的变化，并对他们的运营模式的改进感到兴奋，这推动了更强的eNPS (员工净发起人得分)。随着团队和更广泛的组织采用开放的文化并感受到 —分配适当的资源。通过根据组织优先级分配资源（例如，支持团队，基础架构），领导者赋予团队采取行动并实现目标的能力。使团队能够选择他们的工具和基础架构也为组织心态奠定了基础具有灵活性和尝试新事物的意愿，对持续改进持开放态度。 在个人和团队层面，团队感受到参与的核心要素：目的。更战术上，在较低的层面上做出决策也有助于团队开始为业务提供额外的价值。 —投资于促进协作的工具。 另一个构建块经常被视为理所当然-拥有易于使用且广泛采用的支持系统和工具。帮助团队协作的工具（例如，白板软件工具）和连接（例如，虚拟分组会议室）使同事能够模拟有效的协同定位策略，包括构思、迭代审查和快速边栏对话。 建立基本的敏捷基础 一旦团队（和组织）致力于专注于卓越交付的运营模式，他们通常会通过检查他们的“敏捷清单”来建立基线行为-例如，在冲刺中运营，建立每日站立会议，运行回顾，并确保 —培养变革的准备。团队需要领导层的帮助来理解和准备 在一家领先的金融服务客户中，我们看到了从组织到产品和团队的成熟敏捷仪式和优先事项。该组织成功地改进了许多交付指标，并制定了一个新兴的DevSecOps（开发、安全和运营）计划。然而，进展受到了目前尚未取得成果的现代化努力的阻碍。 真正卓越交付所需的好处，许多依赖关系仍然是手动管理的，而不是结构管理的。 来自彼此、领导层和客户的定性和定量反馈，关于他们对组织的产品愿景和产品战略做得有多好。为此，工程师应该在他们的从开发环境、测试、集成管道和代码部署获得快速反馈的产品。 关键角色被填充。这些常见的基线敏捷特征包括： —企业设定战略重点。Productowner(PO)translatestrategicprioritiesintotheirbacklogandcascadeitemstotheteam.Inscaledagile,thiscanlookdifferentfromatraditional“productbacklog”inthatPOcanlooktothesquadstoberesponsiblefor: —职业道路反映了新的运营模式。当他们的角色和责任在整个组织中得到明确和一致的定义时，个人可以专注于优先事项并管理他们的工作。随着有针对性的技能建设计划成为常态，个人也变得更有效率。 •服务：B2B业务中的售后服务 •客户价值主张：为组织吸引新客户 有了敏捷基础，团队通常会开始看到生产力（生产时间和流程效率）和质量（平均恢复时间，改变故障率）方面的重大改进。在这里，团队开始将卓越交付的基本原则付诸实践，并开始获得好处。 •运营改进：优化供应链运营 —PO/PM单独负责定义符合组织愿景的产品路线 图。重要的是要强调仅仅 创建/填补PO / PM角色，并授权个人确定活动的优先级，并确保团队实现愿景。 技术投资 在对卓越交付进行初步实验之后，许多团队意识到他们需要有效的技术和工具来推动到下一个级别，否则他们就会面临停滞不前的风险(仅靠战略和流程不足以推动根本性的变革)。 —团队围绕用户旅程进行组织。当团队对自己的目标负有端到端的责任，并且能够自主交付时，团队运作得最好（而不是依赖团队之外的其他人来提供关键投入）。关注用户旅程也有助于为以客户为中心奠定基础。 对技术和工具的投资通常是在企业范围内进行的，这导致在一些团队不得不等待他们的组织“赶上”，这样他们就可以从现代技术基础设施中受益。这些团队仍然可以成功，并从敏捷的方式中受益 —团队定期举行敏捷仪式和回顾。通常被视为团队已经转向敏捷的最切实的标志，仪式必须是有意义的和开放的，同时帮助团队成员检查和调整他们的工作方式以产生真正的影响。如果没有承诺在确定的行动项目上取得进展，举行回顾将不会产生结果。 工作；如果没有现代技术、基础设施和工具的“解锁”，他们根本不会在最佳水平上执行。毫不奇怪，这通常是最昂贵的爬楼梯-为这些投资提供资金所需的承诺通常有助于确保领导层致力于敏捷转型，这对于最后一步至关重要。投资团队可以包括以下内容：。 —以持续改进为导向的反馈文化。一个有效的，授权的团队拥有乐于寻求的成员 一家领先的拉丁美洲航空公司采用了独特的敏捷方法。他们没有从团队开始，而是认真研究了架构，发现这导致工程师彼此依赖或阻止。客户端开始概述体系结构中的不同域，并将类似的业务概念耦合在一起(例如，单个数据存储中的客户数据)。一旦实现，他们就建立了反映系统体系结构的自治团队。 —利用持续集成和持续交付(CI/CD)和自动化测试。虽然自动化测试减少了为生产准备好代码所需的时间，但CI确保软件在发生任何构建故障时持续处于工作状态。团队还看到了现代交付管道的进一步好处，包括CD、增量发布和A / B客户测试。 维护、生成审计报告、容量规划、监控)。他们还可以在几分钟内以自动方式通过自助服务提供环境。在此紧要关头，自动化需要金钱和耐心的投资。 —共同定义过程，以在团队内部和团队之间进行交互和协调。团队之间的依赖关系应该需要非常有限/不升级到领导力。我们在第二步中看到的团队自主性的扩展使团队能够更加无缝地合作并实现理想目标。 —转向模块化架构并利用微服务。现代的模块化体系结构促进了更轻松的部署，增强了可扩展性，并使团队能够轻松地重用其他团队创建的功能。通常，第一个也是最困难的步骤之一是将底层系统体系结构与业务领域边界。组织为此使用不同的技术，领域驱动设计和领域叙述是最常见的。这是小批量软件工程、软件测试和软件监控的基础。 —把客户放在第一位，并定期与他们互动。随着以客户为中心在整个组织中变得越来越普遍，团队可以避免不必要的失误并拆除组织官僚机构。这种独特的关注点充当了早期的北极星，因为有一个明确的框架可以为具有客户需求的团队确定工作优先级，从而告知产品愿景和战略。 —自动化IT运营活动。数字领导者通常自动化超过 90%的IT运营活动(例如，访问管理、数据库 当团队进行这些投资时，我们通常会看到全面一致的增量性能改进。我们之前的文章6详细信息 技术和速度之间的相互关系（在其他关系中），我们通常会看到心态转变（最后一步）对于技术驱动的速度改进充分体现是必要的。如果尚未发生关键的心态转变，那么世界上最好的技术就不能成为灵丹妙药。 将确保敏捷不是暂时的，并且领导者保持买入。有了以下思维方式和结构，组织就可以达到数字卓越的阶梯，并最大限度地提高绩效成果: —小型同步团队，致力于达成一个共同目标。当团队规模合适（5到8人）并且位于相同或接近的时区时，团队成员可以适当地协作和沟通。拥有明确的共享目标可确保在需要时提供技能集，并且努力不会最终分散在多个计划中。 关键心态和结构转变 随着公司继续在技术，培训和人员方面进行投资，他们应该看到速度，生产率，质量和有效性的提高。为了充分发挥这些投资的潜力，领导者应该确保他们继续有效地向组织传达愿景，并为团队提供充分的信任、自主权和自由。 —团队完全信任领导力，自主性和自由，以推动端到端的绩效和结果。领导者定义北极星愿景和可衡量的目标，然后作为领导者和催化剂帮助推动团队绩效。 警告：楼梯上的第二步和第三步可能需要时间。如果在这段时间内，领导层失去了对敏捷的承诺或信念，则可能会 —跨团队的无缝沟通和协作。领导者鼓励跨团队的访问和协作，以消除孤岛；人们感到自己与其他 尽管进行了投资，但仍要进行回归。至关重要的是维护和辐射最初的愿景，并确保领导集体拥抱敏捷实践和原则。实施正确的结构 在一家领先的保险公司，团队热情地实施敏捷，遵守规定的规划流程，进行一些正确的技术投资，并开始在团队层面捕捉影响。这些团队自豪地将自己描述为“被授权”。“然而，他们的故事表明，敏捷实施侧重于组织的较低级别，领导层尚未采用敏捷思维。展望未来，而不是为团队设定目标，首席执行官不仅详细说明了要实现的目标，而且还详细说明了如何实现。关键领导角色的心态转变对于组织实现敏捷的全部好处至关重要。 到达顶部楼梯已被证明可以显著提高速度(释放频率、开发提前期