中型企业如何更好地管理采购

工业与电子实践 中型企业如何更好地管理采购 中小型企业通常很难节省采购成本。然而，在追求增长和提供卓越客户体验的同时，有办法做到这一点。 作者：DeepanshuChawla，RyanFletcher和StijnTollens ©CHUNYIPWONG 2023年9月 这是一个古老的问题这让大大小小的公司感到困惑:我们如何在不损害供应链或牺牲我们产品和服务质量的情况下减少外部支出？在经济不确定性和高通胀时期，随着大公司采取大幅削减成本的措施，如减少办公空间或缩减投资，这个问题变得更加重要。1 虽然大型公司通常可以相对轻松地节省采购成本，但中小型企业（SME）通常缺乏必要的规模，尽管它们是世界上许多经济体的支柱（参见侧栏“SME的关键作用”）。在采购方面，中小企业往往不像大公司那样与供应商具有相同的购买力，因为中小企业缺乏规模，往往供应来源单一 ，使它们无法寻求更具竞争力的定价。此外，中小企业有时缺乏重点或控制支出所需的资金-当他们这样做时，价值获取通常很慢，容易发生。 停滞，而且大多是临时性的，导致不完整、次优甚至意想不到的结果。 那么，是什么因素阻止中小企业进行超越削减开支的采购转型——这种转型有助于简化、重新调整和加强组织，以帮助其成长并提供更好的客户体验？中小企业是否有方法或框架可以 usetorecogaincontroloftheirbudgetsandexternalspendsinawaythatdoesn’tharmproductionordiminingmorium? Thereis—aslongasCFO,chiefprocurementofficers(CPO),andCOOare 愿意创新，做出艰难和及时的决定，并采取必要的步骤来改变他们的业务。 是什么阻止了公司控制外部支出？ 在美国和加拿大，根据麦肯锡对标准普尔全球数 据的分析，收入低于30亿美元的公司占企业总数的86%， 总收入的26％（图表1）。也许毫不奇怪，最大的公司 （年收入超过50亿美元的公司）贡献了最大的收入，而那些 1MarkMaurer和JenniferWilliams-Alvarez，“随着运营成本上升，公司权衡新削减”，《华尔街日报》，2022年8月3日。 中小企业的关键作用 中小型企业(SME)includeabroadrangeofbusinessesthathaverevenues,assets,oranumberofemployeesbelowdefinition.EverycountryhasitsowndefinitionofwhatconstitutesanSME.IntheUnitedStates, 收入和行业。例如，在制造业中，中小企业是拥有500名或更少员工的公司。中小企业通常 排除大型跨国公司、国有企业和企业集团。 尽管中小企业规模庞大，但它们在经济中发挥着重要作用，雇用了大量人员并帮助塑造了创新。根据SBA的数据，中小企业占美国GDP的 43.5％ 2023年，支付了该国私人工资的39.4%，比 1995年至2020年的大型企业多创造了700万个新就业机会。1政府 定期向中小企业提供激励措施，包括优惠的税收待遇和更好的贷款渠道，以帮助他们保持经营。 1“关于小企业的常见问题”，美国SBA，2023年3月。 附件1 收入低于30亿美元的北美企业占公司总数的86％，占总收入的26％。 收入范围， $billion 按收入范围划分的公司数量 按收入范围划分的公司总收入 $billion 5.0 4.0 3.0 2.0 1.0 0.5 0.3 700 86% 26% 2,217 2,239 1,478 466 867 1,556 2,095 1,104 127 183 14,455 581 631 1基于2021年的收入，不包括可识别的子公司。来源：标准普尔全球；麦肯锡企业绩效分析 麦肯锡公司 年收入不到10亿美元，是最大的公司集团。 但是，尽管中小企业在总收入中占有相当大的份额，但广泛的因素限制了它们实施有意义的采购成本节约的能力，这种方式不仅可以提高利润，还可以使公司沿着功能线进行转型，并为未来的冲击和经济下滑做好准备。考虑到2017年至2022年的先例，克服这些限制因素将是谨慎的 ，当时较小的公司为保持利润率而苦苦挣扎（图表2） 。COVID-19大流行和随后的通货膨胀时期。 给各种规模的公司带来了挑战，但总的来说，最大的公司的净收入下降幅度要小得多，并且已经完全恢复甚至超过了前期的利润率水平。 事后看来，中小企业在大流行之前就已经制定了削减成本和采购策略，以缓解供应链中断带来的打击，这将是最佳选择。但是，以下是一家中型公司的例子 ，该公司生产住宅组件并偶然启动了成本在COVID-19之前的转型计划 附件2 美国最小的上市公司发现，从2017年到2022年，利润率很难保持。 2017-22年美国上市公司按收入规模划分的净利润率，% 10 8 6 1212 10 8 6 4 2 4 2 2017 2022 2017 2022 2017 2022 2017 2022 2017 2022 00 30亿美元-5亿美元20亿美元-30亿美元50亿美元-20亿美元30亿美元-50亿美元50亿美元+ 来源：S&PGlobal 麦肯锡公司 疫情说明了中小企业如何通过使用更好的采购策略来降低风险。 在这种情况下，该公司为其大部分关键业务外部支出签订了长期合同，并与顶级供应商预留了专用产能。它重新谈判了更好的付款条件，确定并开发了更多的供应商来源来划分其供应链，并动态优化了采购决策和物流运营。这些措施帮助该公司避免了许多中小企业在大流行期间遇到的一些供应链问题。在COVID-19遏制措施放松后，需求激增，供应短缺，这也有所帮助。 总体而言，我们发现五大驱动因素经常阻碍中小企业的发展：缺乏支出透明度，对短期的短视关注，人才缺口，未充分利用的数字工具和自动化，以及在商业决策中排除采购和供应链。 缺乏支出透明度 支出透明度意味着对所有相关的外部支出信息具有充分的可见性，并及时和系统地披露。虽然支出透明度对业务部门来说并不新鲜，但很少有中小企业充分跟踪并定期重新评估其支出。他们通常没有配备动态支出数据库 作为采购等职能的单一真相来源。部分原因是中小型公司往往在流程改进方面投资不足，拥有过多的传统企业资源规划系统，或者发现实施成本过高。结果，中小企业往往无法确定基本的价格差异，从而损害了竞争力和利润率。例如，一家在北美和欧洲运营的中型工业公司的利润率比同行公司低30%至40%；低效的采购是公司利润率下降的主要原因之一。 竞争性采购的基础是全面的支出透明度。糟糕的支出 透明度可能导致价值损失和无效的预算管理。有了更高的支出透明度，CPO可以有效地管理外部成本，根据情况需要进行更大的控制，并更好地了解供应链的风险 。 对短期的近视关注 与大型公司不同，大型公司采用大多数主要支出类别的长期战略，中小企业通常无法从战略上使其业务功能与采购类别保持一致。买家 最专注于交易努力，并与杠杆有限且承诺量低的单一供应商资源合作。因此，供应商关系往往也是交易性质的，而不是专注于长期合作伙伴关系，使得供应商不愿向中小企业提供合同折扣。此外，缺乏可靠的需求预测给 建立长期的成本节约。然而，更深层次的问题集中在低效的销售和运营计划上，这直接影响了供应链战略。中小企业可以在计划和预测上投入更多的精力，这可以实现长期的类别和供应链风险管理。 人才缺口 中小企业的采购经理花大部分时间处理供应中断并不少见。供应链问题的原因可以部分归因于缺乏帮助供应链的企业家精神或战略思维。这些问题也可以归因于执行层面缺乏战略方向-例如，在为支出份额设定目标KPI时。 是双重来源的，或者平均旅行里程的供应。然而，首先，中小企业在吸引合适的人才方面经常面临挑战。 中小企业往往无法识别基本的价格差异，从而损害了竞争力和利润率。 Whilealackofbrandrecognitioncouldharmhiringhiring,SMEoftensourcetalentwithoutastrategicminding.Whenitcomestohiringforaprocurementfunction,theexperienceandskillsrequired 产生战略影响通常不是工作要求的一部分。中小企业的传统思维方式是，经历或接触类别家庭是类别经理职位候选人的主要要求。然而，要雇用最好的团队，公司可能会考虑有在 他们工作过的组织或具有更多样化个人资料的候选人，这些人员具有传统类别管理之外的技能，例如数据科学家，以寻找采购方法来推动更广泛的商业价值。 采购经理还可以获得更大的分析能力，以解决他们工作的复杂性。除了购买角色之外，还可以引入各种其他支持角色，以最好地管理外部支出。例如，数据分析师可以执行诸如类别分析，支出智能，预测分析以及运行具有业务相关性的高级分析模型等活动。采购组织是。 更高级的甚至可以包括软件工程师和Scrum大师，以帮助开发定制的自动化业务解决方案，例如商品索引和预测供应 链条中断。 未充分利用的数字工具和自动化大型组织的高绩效类别经理花费大量时间寻找方法来推动业务价值 谈判和供应商来源的创新。相比之下，中小企业的类别经理倾向于花费他们的时间来处理交易工作和管理中断。中小企业的低效工作流模式通常会发展，因为重复流程仍然是手动执行的，而不是自动化的。 相比之下，大公司经常将采购数字化，从而有效地管理成本并避免价值损失。遗留系统在中小企业组织中仍然很常见，较小的公司往往缺乏资源来不断改进系统基础设施和工具。 在商业决策中排除采购和供应链 CPO在许多中小企业中的作用仍然限于类别和供应商绩效管理。因此，CPO在组织中的作用应该演变为业务推动者和客户价值驱动者。CPO应该是早期产品开发阶段工程和营销职能的合作伙伴。 角色将需要新的技能，包括战略思维和解决问题的能力。角色和职责的微小变化不仅可以帮助更好地管理最终产品的成本，还可以使组织为未来做好准备。 节省采购成本的行动计划 当涉及到外部支出优化时，没有容易的解决办法存在- 解决一个挑战不太可能产生变革性的差异。然而，五个相互关联的策略可以帮助中小企业识别采购成本节约机会：建立中心 卓越（CoE）团队，改善预测，扩大数字采购工具的使用，获得更大的市场情报，建立持续成本优化的文化和流程，并纳入供应商驱动的产品改进。此外，中小企业可以考虑一些结构性变化-一些 这将呼应那些更大的公司同行，以及其他将利用中小企业优势的公司（见侧栏“为实现下一代采购而采取的进一步行动”）。 建立CoE团队 建立CoE团队来支持采购团队现在是高级采购组织的规范。CoE团队的重点是通过深入的类别分析和 谈判支持。他们执行类别市场分析和供应商概况，为供应商讨论创建事实包和谈判手册，并开发组件“应该成本”模型，以提供更大的成本透明度和购买杠杆。采购组织价值损失的一个原因是缺乏对全部机会的理解 采取进一步行动实现下一代采购转型 重新获得控制权花费和创造持续改进的文化，中小型企业（SME）需要克服几个主要障碍，这可能需要花费大量时间。成功的中小企业经常采取跨越结构，运营和战略的几种行动。 改造办公室。一个专门的中心团队可以帮助确保成本转型的实现。这个团队可以管理一个想法库，建立想法生成会议，组织定期的故障排除会议，组织治理会议，进行实施跟踪会议，并密切跟踪成就。 成本控制单元成本控制单元是一个管理团队，负责审查和批准所有价格变动。 Governance。实施仍然是任何转型的关键。我们建议与中高层管理人员定期举行治理会议。 成本节约目标。持续改进需要文化的改变。设定逐年成本节约目标是转型旅程中的重要一步，有助于更新类别经理的工作流程，这涉及从日常管理转向主动合同谈判。 激