抓住十年 ： 通过卓越的预建设实现价值最大化

操作实践 抓住十年：通过卓越的预建设实现价值最大化 资本项目生态系统有一个千载难逢的机会来支持经济转型，并且可以通过卓越的预建设来避免过去的错误。 本文是MatthieuDussud，SteffenFuchs，OliverKernick，PiotrPikul和ChristophSchmitz的合作成果，代表了麦肯锡运营实践的观点。 2023年9月 这十年可以看到在净零目标、全球生活水平的改善以及因地缘政治中断而支离破碎的供应链的住宿驱动下，许多行业部署的资本达到了前所未有的水平。 这些领域的变革步伐，资本项目开发和交付的步伐也必须加快。建筑业不仅在争分夺秒，而且还在与历史上不足的项目执行方法作斗争，其特征是前端项目定义不佳，激励措施不一致，资源约束和固有的实践。如果没有重大革命 ，所需的资本项目可能无法以预期成本和目标时间框架交付，能源转型和国家GDP增长的基本目标可能会错过。 2022年麦肯锡的一项研究分析了全球500多个项目,每个项目的总价值至少为 1亿美元；62％的项目样本是价值10亿美元或以上的“大型项目”。分析发现，相对于初始预算估算，成本超支平均至少占79％，而与初始时间框架相比，延迟平均占52％。1这凸显了交付方面的明显挑战，但也指出了项目批准时成本和进度估算不佳。 对于许多项目业主来说，对交付不良的典型反应是在项目恢复中进行大量计划外投资，试图捍卫不断恶化的业务成果。但是，许多项目业主通过在最终投资决策（FID）之前对价值的关注，通过卓越的预构建，设法击败了项目交付中的赔率。这种方法 正在为单个项目释放巨大的价值，并可能对世界零净目标和经济发展目标至关重要。 Preconstructionexcellenceenablesstakeholderstounderstandthefullpotentialofcostandscheduleimprovementsacrossaproject,andthentobuildortransformtheprojectdeliverysystemtoensurethispotentialisdelivered.Thisprovidesthehighestbangforbuckacrossproject 生命周期，因为对设计、交付模式和融资进行相对低成本的改变可以显著改善净现值(NPV)、风险和环境、社会和治理(ESG)因素的结果。 导致NPV提升20%或更多的总安装成本的业主和投资者跨资产类别。 以及在十年内支持按时、按预算的项目交付，当速度和 效率确实很重要，随着利益相关者努力应对日益复杂的新资产类别，卓越的预建设也可能被证明是无价的。 例如，在老化的棕地资产中以及在新形成的以可持续性为重点的项目和项目方法中使用首创的技术正在成为常态，许多项目开发商必须在大规模部署资本的同时建立运营业务。 在这篇文章中，我们分享了我们从帮助建筑行业参与者通过卓越的预施工来击败按时、按预算交付项目的机会中学到的东西。 我们从投资者，项目所有者和工程与建筑（E＆C）公司的角度解释了什么是建筑前卓越，并就业主和E＆C如何开始实施建筑前卓越提供指导，从现在开始。 1该研究利用广泛的资源创建了532个项目的样本，其中62％是“大型项目”，定义为价值超过10亿美元的项目。在地理上，39%位于亚太地区；25%在东欧 、中东或非洲；21%在北美；9%在中欧或西欧；6%在拉丁美洲。其中504个项目在2000年至2020年之间开始建设；其余项目在2000年之前开始建设 。“初始预算”和“初始时间表”数字是基于可行性研究阶段宣布的估计数。 通过预构建卓越获取价值的机会 建设前的卓越目标是在资本投入之前，最大限度地提高每个决策的项目经济性。建设前的决策范围很广，跨越多个功能。以下决策是前五名： 1.选择和加入一个获奖的项目团队 2.定义优化的合同战略，包括交付模式和与合作伙伴和主要供应商的适当合作水平 3.毫不留情地区分强制性和自由裁量项目要求 选择最大化风险调整净现值的最佳技术解决方案 4.在批准项目之前，最终确定一个强大的执行计划和首选选项，以达到足够高的定义水平，以避免施工期间的意外 5.建立透明的项目交付系统，同时考虑未来的运营 Inourexperience,anoptimalapproachretainsadualfocus:stayingfullyalerttoimprovementpotentialacrossallcostandscheduleelements,whiletransformingtheprojectdeliverysystemtocapturetheseimprovements. Thisenablesthebestprojectonpaperandprovidesa 施工期间。 然而，我们经常看到替代选择在这个关键阶段被低估 ，如 例如,一家国际矿业公司为开发新的矿山可行性研究规定了严格的最后期限,并且由于未能在施工前优化项目,5亿美元的NPV摆在桌面上。该项目随后被公司的 投资委员会作为商业案例没有经得起审查。 有了如此多的价值，当一个更清晰的获取价值的途径可用时，整个项目生态系统的参与者是否能够忽视建设前的卓越，接受不合格的项目成果？ 利益相关者如何通过卓越的预建设来获取价值 从投资者，所有者和E＆C公司的角度来看，建筑前的卓越表现是不同的。为了释放这种方法的巨大潜在价值，每个利益相关者都需要了解他们对项目的贡献，以及属于其职责范围内的关键重点领域和行动。 Forexample,aninvestor’sobjectivebeforeFIDistoexplorethepotentialpurpossionsanddownsidesoftheproject.Investorscanbuildconfidencein 通过尽职调查来承诺资本，确保在定义优化的项目资本支出和专注于经济成果的时间表基线方面不遗余力。因此 ，投资者应该有一个基于可比基准的项目成本的观点，并适当地被告知向业主团队提出具有挑战性的问题，以寻求最低技术的清晰度 解决方案和价值改善方案。这种方法不同于传统投资者通过工程、采购和建设(EPC)一次性合同试图增加结果确定性的途径，这通常会导致对抗性关系和成本超支。 当然，投资者还需要确保所有功能和项目阶段的风险和机会都得到定义，管理和尽可能地减轻。供应链风险通常是投资者关注的重点领域。 最后，投资者需要保证交付资产的项目团队已经证明了能力，并将完全致力于成功的结果。 接下来，我们将更详细地探讨建筑前卓越对项目业主和E&C公司意味着什么。 项目所有者：建立合适的团队并不懈地推动价值提升 对于项目业主来说，建设前卓越的首要目标是组建一支以业务和技术为重点的“团队” 领导者将项目要求与业务成果保持一致。事实证明，以前一起工作过的项目团队比由单个明星组成的团队更好 。我们经常看到，分配缺乏所需专业知识和经验的项目团队（或同意供应商团队）会导致巨大的价值损失。 有了合适的团队，可以在支持项目开发和设计的关键供应商生态系统中建立合作伙伴关系 在前端工程设计(Pre-FEED)之前的活动。合同可以在项目开发阶段的早期形成，具有双赢的结果和一致的目标，以增加透明度并防止交付后的纠纷。 麦肯锡最近的一项研究表明，与基线相比，合作合同平均可以使成本和进度绩效提高15％至18％。这在正在部署新技术的供应受限的部门中尤其重要。例如,希望以规模建立氢气生产的所有者受到具有经证实的能力的可能的电解器技术合作伙伴的数量以及其生产能力的当前规模的限制 。 有了关键资源，业主的另一个主要建设目标是最大限度地确定所有可能的威胁，并抓住可能影响执行的机会。这包括确定项目的业务理由，确保与整体企业战略保持一致，并确定适当的融资途径。其他重要的重点领域包括FEED，规范和用于许可和选择技术的主动过程管理。 通过项目价值提升优化业务案例 Asprojectobjectivesarevalidated,owner-ledprojectvalueimprovement(PVI)thenpresentsthegreatestopportunitytoimproveprojecteconomics.Here,differentopportunitiesaretargetedtoimproveNPVacrossthelifecycleoftheproject(exhibit). 在早期阶段，PVI专注于商业案例优化，从根本上挑战，验证和优化宏观经济项目驱动因素（如容量，位置，技术选择，制造与购买考虑因素，原料，规格以及与现有资产的协同作用）。随着设计的进展，业主必须确保仅交付强制性要求，所有决策都与业务案例有明确的联系。重要的是，这不是关于限制范围或简单地做出“又一个价值工程努力”，而是关于确定满足要求的最低技术解决方案 ，并确保该解决方案之上的所有选项都根据其个人价值进行评估，以得出最佳项目。 后来，随着进一步的决策被锁定，PVI应该在项目生命周期中继续进行，从而减少了进行更改的自由度。即使是最好的工程团队也需要检查点来重新评估前提并防止近视。 如果业主挑战传统解决方案并与他们的E&C合作伙伴建立协作生态系统，以一致的价值创造激励措施，结构化PVI的好处可能是巨大的。例如，一家工业公司通过在最大的成本领域执行有针对性的PVI冲刺，实现了35%的资本支出节省。 在此期间寻找机会加速进度也很重要。在这里，针对雄心勃勃但现实的生产率，尽早关注整体施工和调试进度，可以使早期活动（例如材料起飞和启用工程）得以进展，从而在以后的执行阶段获得时间收益。 在制作FID之前，业主还可以进行详细的功能预测，评估假设情况 Exhibit 卓越的预构建解决了整个项目生命周期中净现值的所有驱动因素。 项目现金流，说明性 HIGH LOW 通过强大的跟踪工具、精心设计的组织结构、强大的治理和利益相关者管理 Initial 3 优化 ，创建一个有利的项目计划和执行环境。 1降低初始资本要求 2加速项目时间表/提升 2 3通过优化现金成本（例如，权衡运营和资本支出，减少营运资本 ）来最大化生命周期现金流 4识别、分析和降低风险 1 4 时间 麦肯锡公司 基于内部和外部智能的项目交付方案。定义用于执行的项目交付系统是对这一过程的补充，并涵盖了在所有项目阶段跟踪、监控和管理绩效的过程、数据和系统。 业主的关键施工前重点领域 对于业主来说，致力于卓越的预建设始于为项目设定雄心勃勃的业务目标，并寻求 所有项目利益相关者（包括运营），以确保对投资有共同的承诺。一旦设定目标，业主可以 Thenassessthefullpotentialofcostandscheduleimprovementsacrossallprojectphases.Thisisinitiallyfocusedontop-downbenchmarkingofperformancerequirements,beforetransitioningtodetailedbottom-upimprovementinitiativesthatensurearerealiz 然后，通过无情地挑战项目范围、要求和规范，可以快速有效地做出决策——如果这是他们自己的资金，同样的关注和承诺利益相关者会投资。 不可避免地，此练习围绕关键项目属性进行权衡，以进行辩论和决策。 在做出重大范围决定后，PVI可以评估以下方面的最低技术解决方案 交付，并根据自己的优点评估净现值收益的任何其他选项 。一旦项目被锁定在FID中，关键的是决策仍然可以决定 ，并且随着详细设计的开始，不被视为后续更改的选项 。 E&C组织：协作实现快速解决方案 对于E&C组织来说，它们经常发现自己被FID的业主延迟参与，施工前的卓越要求他们 “通过部署精益集成项目交付，我们为宝洁的