人才挤压 ： 规划能源行业的人才转型

石油和天然气实践 人才挤压：规划能源行业的人才转型 在需求增加，劳动力老龄化和招聘水平下降的情况下，能源部门的人才库面临压力。五种策略可以帮助高管填补他们的人才渠道。 伊格纳西奥·范塔格齐、克里斯托弗·汉斯科姆、伊亚德·谢赫和艾莉·托雷斯 ©GettyImages 2024年2月 随着能源转型步伐加快，对能源人才的需求与日俱增。全球 石油和天然气的需求预计将保持大致稳定，而指标显示大幅增长 到2035年，新能源供应。1因此，能源行业面临着两个重要且相互作用的人才需求领域：确保人才 建立和运营快速增长的新能源业务，并保持传统石油和天然气生产。 虽然对能源人才的需求正在增长，但能源行业预计将失去相当一部分 其现有的劳动力；仅在美国，该行业就有多达40万名员工 即将退休，预计将在未来10年内退休。2鉴于石油和天然气行业对年轻工人的负面看法，传统能源企业可能会发现自己处于即将到来的人才紧缩的短端。 可转移的能力可以帮助满足人才需求 未来十年，新能源企业对人才的需求可能会迅速增加 。3对于可再生能源雇主来说，好消息是知识，专业知识和能力 在石油和天然气中获得的收益相对容易转移到绿色能源业务，包括碳捕获和储存(CCS)、氢气和风能。 CCS具有最大的知识和经验可转移性，这并不令人惊讶 ，因为许多石油和天然气公司已经捕获和储存碳一段时间了。 hydrogenhasfairlyhightransferabilityformostknowledgeareas,thoughchallengesremainsregardingexperience,especiallyinbusinessdevelopment,commercialroles,andsupplychainpartnering.Offshorewindhasthelorestrelativetransferred,ofth 它仍然为上游员工进入新能源领域提供了充足的机会。4 麦肯锡的组织数据平台分析了LiedI的公开数据，以探索全球新能源企业的人才状况。他们发现，氢领域的员工拥有与传统勘探和生产（E＆P）相似的学位科目（图表1）。这种重叠强调了角色之间的高水平知识可转移性，并表明传统和新能源业务之间的人才竞争可能越来越激烈。 “对于可再生能源雇主来说，好消息是，在石油和天然气领域获得的知识，专业知识和能力相对容易转移到绿色能源企业。 1全球能源透视2023，麦肯锡，2023年10月18日。 2当前人口调查，美国劳工统计局，2022年。 3《全球能源展望2023》，麦肯锡，2023年10月18日；《世界能源统计评论》，能源研究所，2023年。 4麦肯锡分析。 附件1 传统上游人才和氢能人才在学位学科上存在高度重叠。 2023年8月，氢人才的15个学位科目编号 企业管理 453 化学工程 406 机械工程 369 Finance 117 Economics 107 Chemistry 电气工程 73 104 Physics 62 项目管理 59 Law 45 Education 40 工业工程 38 航空航天工程 35 会计 34 n=4,926。 来源：LinkedIn；麦肯锡组织数据平台 麦肯锡公司 麦肯锡还研究了那些与氢相关的角色的任期，发现近五分之四的员工在这个领域工作不到五年，只有10%的人才库拥有超过十年的氢相关工作。 经验。5这意味着氢能企业可能很难找到有经验的人来填补职位，并需要建立计划以快速建立专业知识。 5组织数据平台，麦肯锡，2023年9月；LinkedIn；麦肯锡组织数据平台。 传统上游企业继续需要人才 与此同时，传统石油和天然气公司对人才的需求并没有消失。麦肯锡预计，在全球范围内，至少到2035年，对工人的需求将大致一致。6满足这一需求 在日益激烈的竞争中可能会面临挑战 来自新能源业务和劳动力人口统计数据，这些数据表明人才紧缩迫在眉睫。 在美国，超过四分之一的员工达到或接近退休年龄，其中许多是一线工人（图表2）。在英国，人口统计数据相似，目前有43％的离岸工人年龄超过45岁。7 附件2 石油和天然气劳动力正在老龄化，前线面临着特殊的挑战。 每个职业的员工百分比，% 设施一线主管 经理机械师、安装人员和维修人员 50 维护和维修工人 所有工程师和Average, 工程技术人员所有职业 40 30 20 10 0 16–19年 20-24岁25-34岁35-44岁45-54岁55-65岁以上 资料来源：2022年当前人口调查（CPS）的美国劳工统计局 麦肯锡公司 6麦肯锡分析。 7劳动力洞察，英国离岸能源，2022年。 虽然这并不完全代表退休悬崖，但它确实强调了在未来十年内保持传统石油和天然气业务健康招聘渠道的重要性。能源公司还需要考虑并制定计划来解决即将失去的技术技能，行业知识和机构专业知识的宝贵来源。现在创造性地思考如何管理人才转型的这一方面，可以刺激创新、替代工作方法以及新人才进入该行业。8 自2016年以来，在离开能源和材料公司的所有员工中，有42％的人转向了另一个行业。9这突显了吸引和留住该行业人才的竞争性质。 缺乏明确人才战略的公司在未来几年可能会面临人才短缺。正如一位上游高管所说，“我们钻机的平均年龄 工人是58岁。我们预计他们将在十年内退休，但我们资产的寿命是20年。我们目前没有基于事实的观点来看待这个问题有多大，或者我们将来如何解决这个问题。” Hiringtadortobackfillcriticalrolesandfillnewrolespresentsauniquesetofstailsintheenergysector.Experiencedworkersareretiring, 中期任期雇员在相邻行业有新的机会，数据表明，更少的新雇员进入这个劳动力市场。任期不到两年的雇员百分比从2012年的16%下降到2022年的4%以下。 改进的价值主张可以吸引新的人才 另一个挑战是石油和天然气行业可能不会被潜在员工视为有吸引力。研究表明，令人信服的员工价值主张(EVP)与较低的流失率密切相关，这对年轻一代来说是一个重要且有影响力的概念(请参阅员工保留趋势 以及石油和天然气行业的挑战)。 为了了解EVP对传统上游行业的影响，麦肯锡从多个维度考察了不同行业的员工满意度。虽然石油和天然气在薪酬方面的得分仍然高于平均水平，但在职业机会、企业文化和对高级管理层的看法方面，它正处于最底层。简而言之 ，石油和天然气公司相对于其他行业的执行副总裁得分往往较低(图表3)。 “自2016年以来，在所有离开能源和材料公司的员工中，有42％的人转向了另一个行业。 8“净零世界中的可再生能源发展”，麦肯锡，2022年10月28日。 9“大损耗，大吸引力2.0全球调查”，麦肯锡，2023年。 附件3 石油和天然气在对员工的价值主张的几个关键方面落后于许多同行行业。 相对于同行行业平均水平的评级，²% 4 3 3 补偿 0 –1 –1 –2 –3 –3 TMT 航空航天和国防 O&G 先进的电子产品 化学品 汽车 Banking 基础材料 保险 职业机会 4 5 21 –1 –2 –2 –3 –4 航空航天和国防 TMT Banking 先进的电子产品 基础材料 化学品 O&G 保险 汽车 文化 –6 7 3110 –1–1–3 TMTBanking先进的电子产品 航空航天和国防 保险基础材 料 化学品O&汽车 G 高级管理层 7 31000 –5 –2–4 TMT Banking 先进的电 航空航天和 基础材 保险 化学品 O& 汽车 子产品 国防 料 G 1基于2018年至2023年美国员工评论的Glassdoor评级。每个行业的前100家最大公司（按人数）的评论收集;总样本包括9个同行行业的47.5万条评论。 2表示特定行业内公司的评级差异百分比以及同行行业的平均情绪。 麦肯锡公司 然而，不同地区的员工对石油和天然气公司的看法不同，EVP得分也有很大差异(参见侧栏“员工价值主张”)。在发达市场，石油和天然气员工的满意度普遍较低，而石油和天然气行业的工作仍然被视为世界许多地区顶尖人才最理想的职位之一。未来几年，这些地区差异可能会在全球运营商的人才决策中发挥越来越重要的作用。 在对雇主进行工作与生活平衡方面的评级时，欧洲雇员报告的最高 满意度（从1到5分的3.8分）。另一方面，来自北非、北美、中东和太平洋岛屿的员工对工作与生活的平衡评分最低 ，分别为3.5。平均而言，中亚和俄罗斯雇员在文化（4.1 ），职业机会（3.8）和高级管理人员（3.7）方面对雇主的排名最高，而北美雇员在除薪酬外的所有类别中的排名均较低，加勒比海和拉丁美洲雇主排名最高，为3.9。10 员工价值主张 执行副总裁定义了对员工的独特承诺，即他们可以期望从公司获得的经验和福利。有效的价值主张通常包括四个组成部分：公司的宗 旨，价值观和文化；其领导力，其中包括员工与经理的关系；员工的角色（包括发展机会）；以及他们的奖励，包括无形的利益 ，例如能力。 每天晚上在一个稳定的小时回家。 绘制人才转型的课程 传统石油和天然气业务的高管可能需要考虑推动人才转型支撑长期成功。1为此，高级领导人可以专注于以下五个领域，并解决相关的潜在问题： 1.构建战略性人才计划。在了解未来的人才需求时，成功的人才战略通常取决于事实而不是直觉，并且以公司的战略和业务目标为基础。人才计划可以从项目级人才需求中建立起来，以告知基于技能的综合人才 10麦肯锡分析。 11“重工业的敏捷转型：对SOCARTürkiye的采访”，麦肯锡，2023年3月21日。 view.executivescouldconsider:whichrolesarelikelytobeimpactbyretirementinthenextsixmonths,oneyear,threeyears,andfiveyears? Whatarethecriticalcapabilitiesneeded?Whataretheunderlyingdriversofweatition?Whereareexistinghiddenpocketoftalentwithrequiredskillingsets?Wewanttotakeanincrementalapproachtomanageourtalenttransition,ordoweneedtotranspeciftly 例如，一家领先的航空航天和国防公司通过专注于人才和人员流失而取消了一项1亿美元的计划，并做出了明确的人才战略，EVP和改进了高级分析的使用。它能够在人才需求和供应之间达成平衡，以满足其战略计划。 2.继续努力改变员工的价值主张。在数据的驱动下，最大的努力旨在实现具体的结果。这方面的一个例子是通过改变工作环境来留住更多的行业高级人才。另一个是延迟退休或创建灵活的职业道路，以允许毕业生在同一公司的传统石油和天然气公司以及新能源业务中工作。高管们会问：我们的员工真正看重什么？风险是什么？我们如何衡量成功？我们将如何更快、更灵活地行动，或者在不同的资源约束下行动？ 一家领先的能源公司建立了人才“作战室”，将来自整个组织的资源（包括计划，人力资源，数据科学，分析， andIT)tocreateacore,more敏捷,andmorestreamlinedtalentmanagementandEVPevolutionprocess.Itwasabletoaddressshort-and 中期人才挑战迎头赶上。 3.现代化的工作方式，以满足不断增长的员工期望和增加 生产力。在设计灵活的工作政策时，敏捷团队的不断吸收和日益复杂。领导者可以问自己如何在组织中从上到下明确优先事项？ 我们在哪里可以通过敏捷团队在功能孤岛