引领不确定性 ： 克服并购交易的延误

并购实践 引领不确定性：克服并购交易的延误 在过去的两年中，延误困扰了30％的重大收购。为了避免破坏价值，动力和士气 ，交易制定者需要一个计划，以预测可能的延误并为突发事件做好准备。 理查德·菲茨杰拉德、本·斯特拉奇、米克·范·奥斯坦德和大卫·弗农 2024年2月 传统的执行途径wentfrompublicannouncementofasigneddealtopreclosinglegal,operational,andfinancialdrivicetointegrationbeginningondayone.Experienceddealmakersfollowedaclearplaybookandknewthetimeandresourcesrequired. 并购延误的来源和影响 时代变了。在过去两年中，全球50宗最大的收购交易（按交易规模计算）中，约有30％出现了由于无法控制的因素造成的延误，而2020年这一比例为15％。平均而言 ，交易停滞了六个月，但最长的延迟超过15个月。有几个因素是罪魁祸首，特别是地缘政治紧张局势加剧，一体化日益复杂（由于更多的跨境交易）以及获得股东批准的障碍。 也许最重要的是，在2022年结束的十年中，监管机构的更严格审查将每年完成的100笔最大的全球交易从宣布到批准所需的时间延长了35％。从2017年到2022年，美国和欧洲的冗长监管审查增加了50％。 加强监管审查变得越来越普遍和复杂，增加了相当多的时间和不确定性，并增加了延长延误的风险。正如一位经验丰富的并购高管告诉我们的那样，“监管审批的复杂性急剧增加。当我做第一笔交易时，所有的监管机构都把目光投向了欧洲。欧洲监管机构是最严厉、最严格的；所有其他监管机构都会效仿。今天，情况已不再如此。大多数国家都有自己的。 独立行动的机构。获得欧洲批准并不意味着你获得法国或德国的批准。” 交易延误可能会以多种方式破坏重大价值并破坏势头和士气，包括： —延迟延长了对日常业务和核心活动的注意力，特别是因为关键人才比计划的时间更长。 —延迟为竞争对手准备回应，挖走客户和员工，并利用不确定性领先于累赘的同行打开了一个窗口。 —保留内部和外部并购整合团队成员是困难且昂贵的。 —与延迟相关的巨大成本，例如持有额外的股权资本和产生一次性成本，提高了本已很高的获取协同效应的成本。 —延迟会对员工产生不利影响，他们经常会感到巨大的焦虑，疲劳以及动摇的信心和承诺，尤其是在交易规模很大且不确定性持续的情况下。 Inthisenvironment,dealdmakersneedaclearandconsistentplan.Fromtheget-go,dealplanningshouldincludeattentiontoidentifyandnavatingdelayesbeyondcompanycontrolthatmayoccur,especiallyduringtheoften-ignoredperiodfromcommunicationstoc 加强监管审查变得越来越普遍和复杂，增加了相当多的时间和不确定性，并增加了延长延误的风险。 4卢比的管理交易延迟 一次又一次，我们在帮助客户应对延误方面的经验，以及在重大交易中度过延误的并购高管分享的观点，都凸显了 "4R"规划-反映、修改、重新框架和重振-保持势头。 反映：评估所有延迟情况，在制定应急计划和构建集成时间表方面投入尽可能多的精力 一旦延迟实现，收购公司将面临严重的时间限制，并且必须对交易逻辑和团队准备立即发挥作用充满信心。准备工作不仅需要意识到可能会发生延迟；它需要确定最可能的延迟，了解其参数并定义实际的应急计划-最有可能减轻其影响的措施。最灵活的团队是那些专注于对成功的第一天最关键的任务的团队，而不是在交易结束后整合两家公司的细节。 正如这位高级并购高管在我们的采访中回忆的那样，“我们在制定了非常明确的战略后，准备了不同的方案，向市场提出了一致的观点。” 在每一次可能的延误中，对领导者可以和不能产生影响的诚实评估至关重要。实际上，有些延误超出了他们的控制范围，并承认现实建立了对领导力和集成团队的信任。 所有延迟场景的有效集成规划——包括没有延迟实现的最佳场景——应该使资源计划与关键集成里程碑保持一致。计划在每个里程碑增加资源，如监管或董事会批准，而不是在公告时启动所有团队，可以避免浪费成本、精力和承诺，如果确实发生延误。这种渐进的方法还可以使交易成功的关键组成部分与交易将继续进行的确定性保持一致。 我们的高管受访者提出了一个值得考虑的问题：“第一天需要无所不包，还是您专注于某些要素，例如进入市场和防御策略？ 准备工作不仅需要意识到可能会发生延迟 ；它需要确定最可能的延迟，了解其参数并定义实际的应急计划。 公司总是想让第一天变得比它需要的更大。“ 领导层可能需要处理的每一个潜在延误都需要一个以人员管理为重点的行动计划。大多数集成工作都是由敏捷团队发起的，这些团队包括内部资源和外部承包商，负责确保运营就绪。行动计划应详细说明，如果出现延误，如何迅速简化核心团队结构，特别是如何减少对承包商控制成本的依赖。但该计划应保持足够的资源，以限制对势头和决策的干扰。 这种对潜在延迟的早期关注创造了机会来展示对有效整合领导至关重要的完整性和透明度。在此过程中，它为培养开放文化奠定了坚实的基础，该文化使所有利益相关者的期望保持一致。 Scenarioplanningalsoofferscompanitarybenefits.Asourexecutiveintervieweenoted,"Evenwhenyoupreparedscenesthatyoudon'tneed,theycan 在以后的投资组合管理中变得非常有用。“。此外，情景规划加深了对目标业务的理解，以及两家公司都愿意付出什么和不愿意付出什么。 修订：转向价值最大化行动，以限制下行空间并释放潜在上行空间 如果出现延迟，团队应该评估其对时间表的影响，并批判性地看待交易的预期价值。收购公司必须根据对延迟的交易是否仍然能够实现其协同潜力并创造承诺价值的评估，做出决定。有时，监管延迟提供了退出交易的令人信服的理由-即使考虑到任何反向分手费。如果交易领导者仍然决心关闭，领导层应该确信交易的价值，并能够向董事会 、股东、公众、目标公司和其他利益相关者阐明交易逻辑 。 Ifthedealremainsago,theoperationalfocusshouldtransfertoprotectingvalue.Thisrequiresidentifyacoreofdealteammemberswho 可以在延迟期间保持前进。因为延迟结束时可能需要其他团队成员，所以在组织的其他地方找到他们的临时职位通常是明智的。 收购公司还应探讨延迟更改的时间表是否会创造机会推进协同捕获举措，例如在关闭后加快合并。团队应该相应地重新审视这些举措的计划和设计，然后警惕地观察需要缓解策略的进一步延误。随着条件的变化，这种改变路线的意愿可以大大避免交易疲劳和分心。 重塑：制作叙事并清晰地传达 Delayscansendshockwavethroughtheacquiringandtargetcompanies,especiallythedealandintegrationteams.Atthesametime,competitorsarepoisedtocapitalizeonthedisruptionby 采取快速的战术行动。如果没有与内部和外部利益相关者的即时有效沟通，混乱和不确定性会使员工瘫痪，鼓励竞争对手采取行动，派遣客户争先恐后，并动摇市场对交易的信心。 收购公司必须准备好在内部和外部传达一个简单、令人信服的叙述。这需要来自高层的清晰、简洁、一致的信息— —由首席执行官、整合总监和其他商业领袖提供。信息及其传递都应反映出领导层对所选择的行动方案以及交易将为收购方和目标带来的好处的信心，尽管有延误。 我们的高管受访者建议，“让你的领导者做好非常繁重的利益相关者管理——比他们在正常工作中所做的更多。这包括不断与客户、员工、政府机构和其他任何人交谈。” 振兴：让人们保持势头 合并公司各级人员的有效参与对任何交易的成功都至关重要，并且在发生延误时变得更加重要。延误往往会放大典型的员工担忧-例如工作安全性和搬迁要求-通常会降低动力，使疲惫和倦怠感浮出水面，并增加人员流失风险。 有效的人员管理使人们在延误期间保持活力和参与是维持势头的关键。言语和行动都很重要。 我们的高管受访者建议，“把非金融项目放在不仅仅是领导关注的位置。我坚信个人和劳动力类别的发展计划。如果人们觉得公司仍在投资于他们的发展，他们会坚持公司 。它创造了一种信念，这里有未来。否则，他们为什么要投资？不要为了发展而发展；相反。,用它作为一种手段 ，让他们为未来做好准备，给他们一个未来的方向。" 让收购公司的整合团队参与尤其重要。这些人经常做出与交易相关的职业选择，离开其他团队，并在相当长的一段时间内对交易工作投入了大量资金，因此他们遭受了交易疲劳。给核团队任务，如解决交易复杂性(想想技术 有效的人员管理，使人们在延误期间保持活力和参与是关键 保持势头。言行都很重要。 整合)，找到额外的潜在协同作用，并回应监管询问可以保持势头和士气。 延迟会侵蚀收购方员工和管理层之间的信任。领导者需要表现出同理心-例如，与受影响的员工进行一对一的会面 ，并庆祝迄今为止的努力。定期发送有关延迟（时间安排和对一切照旧的角色的影响）的更新，并为员工提供表达担忧的渠道，可以大大有助于保持他们的信任。领导者需要记住，许多像往常一样专注于业务的员工和经理也遭受了交易疲劳，因为这笔交易转移了他们努力的大量资源和精力，并可能改变了项目时间表以适应整合时间表。 延迟可能会在目标员工和领导者之间造成很大的不确定性 。延迟通常会引发对交易完成和任何已完成交易的质量的担忧，并加剧已经相当大的工作安全问题。清晰地传达与延迟相关的角色和职责变化以及延迟预期-例如长度和路径 向前-重申交易的价值和逻辑可以极大地缓解这些担忧 ，并降低竞争对手挖走顶尖人才的风险。 两家公司的董事会都需要深思熟虑的努力来保持他们的参与。收购公司的董事会必须了解潜在的延误和现实的权衡和保障，以便他们能够在需要时迅速做出关键决定。收购方还应该在法律约束下找到方法，让目标的领导团队参与进来。 延误通常会导致两家公司的客户对组织失去信心，甚至转向竞争对手，特别是如果他们看到士气低落的员工提供比平时更低质量的服务。客户通常担心监管行动会反映出对合并公司的负面看法。两家公司都必须尽一切努力保持一切照旧的服务质量，并清楚一致地传达有关监管行动的事实。 在当今的并购环境中，交易制定者和整合团队应该期待他们无法控制的延迟。但是延迟不一定是交易-breakers.earlyplanningandeffective 这些计划的执行南可希以C保科持恩势头和士气，并使交易持续到显著的价值创造2。024-03-0610:08:10 -------------------------------------------- 删除-我们不添加这些标签;请使用文章结束规则 理查德·菲茨杰拉德是麦肯锡悉尼办事处的合伙人本拉伸是一个合作伙伴和大卫·弗农是一个同事，并且MiekeVanOostende布鲁塞尔办事处的高级合伙人. 作者希望感谢HugoBague，OliverEngert，BenFletcher，DorianGartner，SusanGurewitsch，HasaraHerath，MitchKornman，PaulKuderli，JakeMagro，PaulMorgan，EmilyO'Loughlin，RobPatenge和AnneSchulz对本文的贡献。 版权所有©20