天空之眼 ： 启动地缘政治风险部门

麦肯锡直接 天空之眼：启动地缘政治风险部门 地缘政治风险部门可以增加视角，在一个支离破碎的世界中导航和识别机会。 作者：ZiadHaider 五月2024 2023年10月,在一代人或更长时间以来从未见过的全球紧张局势加剧之际，来自澳大利亚、加拿大、新西兰、英国和美国的情报领导人 被统称为“五只眼睛”的国家进行了前所未有的联合采访 。1该组织共同向西方跨国公司传达了一个信息：“您可能对地缘政治不感兴趣，但地缘政治对您感兴趣。” 他们解释说，在一个大国和技术竞争的时代，企业不仅有义务提高对地缘政治的理解，而且有义务在保护数据和知识产权以及减少市场过度依赖方面发挥更好的防御作用。 全球企业认识到赌注。根据麦肯锡最近的一项全球调查 ，随着欧洲和中东的持续战争，亚洲的战略竞争以及2024年的全球选举浪潮，商界领袖现在将地缘政治视为他们的最大风险。2 组织可以在不断变化的世界中预先调整，或者做出反应 ，让世界事件决定对他们的影响。 许多人现在开始系统地投资于其组织的能力，以建立我们所谓的“地缘政治弹性”3在三个方面： —洞察力确保数据来源，为围绕关键地缘政治发展和趋势的领导建立一致和知情的事实基础 —监督通过董事会管理将这些见解引导到框架中，以监控、做出决策和调整组织的全球态势，4例如映射和分层所需的控制措施以及市场对组织的地缘政治风险敞口 —远见预测冲击和机会5 然而，在与董事会和首席执行官的对话中，一个反复出现的问题是，他们应该如何提升自己的洞察力和能力，以引导他们度过地缘政治的迷雾。 一些组织现在正在通过建立一个专门的部门来应对地缘政治风险和战略问题。 可以肯定的是，地缘政治风险并不新鲜。许多全球组织具有长期的能力来帮助他们在边界之间和边界内应对这种紧张局势，其中包括： —技能团队,这是法律，财务，安全和政府事务团队，也向业务部门，区域或全球级别的领导报告 —副主席，通常是前高级政府官员，负责监督技能团队并在外部代表公司参与 建立品牌并应对政策和监管挑战 —一个咨询委员会，具有政策、媒体和商业等领域背景的专家小组 —外部公司，它们是提供服务的咨询公司，包括市场报告、公共事务支持、情景开发以及与监管机构的接触 但对于许多领导者来说，这些能力并不完全适合目的，主要有两个原因。 首先，内部技能团队的见解通常是支离破碎的，并且是团队特定的。例如，在寻求在地缘政治上运作的综合观点时 1BritMcCandlessFarmer，“从'五只眼睛'情报负责人的警告到60分钟的更多信息”，CBS新闻，2023年10月22日。 2“地缘政治冲突迫在眉睫”，麦肯锡，2024年1月16日。 3AndrewGrant、ZiadHaider和Jean-ChristopheMieszala，“如何在支离破碎的全球秩序中建立地缘政治韧性”，麦肯锡，2022年9月8日。 4ZiadHaider，JonHuntsmanJr.和ChrisLeech，“地缘政治韧性：新董事会势在必行”，麦肯锡，2023年8月8日。 5安德鲁·格兰特，齐亚德·海德尔和安克·劳福斯，“黑天鹅，灰犀牛和银线：预测地缘政治风险（和空缺）”，麦肯锡，2023年2月24日。 在敏感的市场中，商业领袖可能会发现，安全团队对市场中人们面临的风险的报告没有与金融集团对政治动荡中资本控制风险的观点相结合。 其次，来自外部顾问的见解可能缺乏针对组织的定制。这是可以理解的，因为咨询委员会或公司的成员只能站在业务领导者的立场上走这么远。因此，一个必然结果是影响问题（“我们实际上会学到什么？”），这将成为保留此类公司的成本考虑。 地缘政治风险部门（GU）可以帮助创建四个 作为一个组织的“天空之眼”的核心能力，在某种程度上反映了卫星的能力。 这是汤姆少校的地面控制；你真的取得了成绩 就像卫星通过测量反射光和红外温度来扫描地球的天气模式一样，GU可以帮助提供全球模式识别。在地缘政治发展的喧嚣中，它可以帮助将信号与噪音分开，并放大重要的风险。在这样做的过程中，GU应该被授权协调跨技能团队的见解;开发定期的分析产品和仪表板，概述市场，部门或产品的曝光;并确定组织可以采取的行动以及其他人正在采取的行动，GU可以从中学习。 与卫星GPS一样，GU也可以支持组织导航不断变化的全球秩序。随着商业领袖在全球各地处理前沿问题，GU可以帮助他们退后一步，不仅对全球发展采取更具战略性的镜头，而且对组织在何处和如何运作以及风险和回报方面的全球足迹进行权衡。 就像卫星和地面站在路由电信信号时的相互作用一样， GU可以帮助确保有强大的反馈 与实地的技能团队循环。为了促进这种反馈循环，组织可以考虑在包括GU在内的技能团队中建立一个工作组，该工作组定期召开会议，以开发全球事件的详细图片，以支持决策；推动关键工作流；并校准全球决策的连锁效应，以及所需的缓解措施。 最后，正如需要资源来使卫星有效运行一样，GU也将从充足的资源中受益，以聘请外部专家进行见解，委托模拟和提供综合国家 与其他技能团队密切合作，对关键市场进行风险评估。 你能听到我说话吗，汤姆少校？ “因为我坐在我的罐头里/远远高于世界/地球是蓝色的 /我无能为力” 大卫·鲍伊（《太空奇点》，1969年） 建立GU时要防止的主要挑战是断开。GU脱离 组织面临的运营现实——无论是在分析中过于学术，还是与技能团队脱节——都有漂泊、无效和组织“古怪”的风险。 避免这种命运的两种方法包括赞助和采用嵌入式方法。 赞助涉及将GU领导与董事会或领导团队成员配对的组织，他们可以就内容和框架提供战略指导，并确保简报和产品与董事会和领导团队同事产生共鸣。 嵌入式方法是指将GU嵌入技能团队中，而不是分配给独立团队。借鉴行业实例，这可能是在科技公司的政府事务技能团队中，因为重点是 监管；专注于信贷和市场风险的金融机构的风险功能；战略 找到更多这样的内容 麦肯锡见解应用程序 扫描•下载•个性化 航空航天和国防公司的团队；或具有基础设施和供应链风险的公司的安全团队。 阿波罗8号宇航员威廉·安德斯曾经说过,“我们大老远跑来就是为了发现月球,而最重要的是我们发现了地球。“对于一个有效的GU来说也是一样。因为在为其组织的一个支离破碎的全球秩序举起望远镜时，GU可以为组织举起一面镜子，这样它就可以决定它想要成为什么样的组织，也可以负担得起。这种反省包括以下问题：。 —我们应该如何让我们的人民参与敏感的地缘政治问题？ —例如，在必须在整个市场上创建单独的技术标准时，我们应该离成为全球实体多远？ —如果不是我们的运营，我们是否仍然是一家真正的全球公司，还是鉴于人们对企业地缘政治责任的期望越来越高，我们现在必须向特定市场倾斜？ 简而言之，GU不仅仅是洞察力的来源。在最好的情况下，它使组织的领导层对其当前和 未来：在扩展的视野中运作的能力。 ZiadHaider是全球地缘政治风险总监，也是麦肯锡新加坡办事处的合伙人。本文改编自2024年5月2日在伦敦举行的《华尔街日报》首席合规官理事会峰会上发表的言论。 麦肯锡全球出版公司设计 版权所有©2024麦肯锡公司。保留所有权利。