保持冷静并分配资本 ： 六个流程改进

战略与公司财务实践 保持冷静并分配资本：六个流程改进 最有效的资源分配过程非常简单。 作者：TimKoller 与ZuzannaKraszewska 2024年6月 大多数大公司拥有年度流程，以跨业务部门分配资本和其他资源，并为整个企业的战略计划分配资本和其他资源。 典型的做法是从战略或“战略更新”开始，制定长期（三到七年）财务计划，并为计划的第一年制定非常详细的预算。 不幸的是，这些过程通常既混乱又僵化；它们通常需要几个月的时间来迭代，产生大量令人分心的细节-然后无法在一年中提供足够的灵活性来调整资源分配。结果：无法使资源与战略保持一致。 每家公司都面临着独特的挑战。并非我们在本文中描述的所有措施都适用于每种情况，也没有一刀切的流程改进清单。但是，我们发现在大多数情况下，高级领导者应该做到以下几点： —作为战略或战略更新的一部分，确定每个业务在实现公司战略（例如，加速增长，提高ROIC或剥离）和公司10到30个最重要举措中的作用。 —采用价值驱动因素模型，采用精简的方法制定公司的长期财务计划，每个单独的业务部门或产品线只有几个行项目。 —确保长期财务计划将资源分配给公司的10到30个最重要的计划。 —将明年的预算与长期财务计划的第一年相匹配。 —保持紧凑的计划时间表。 -以定期的节奏设计年度灵活性，以分配更多（或更少 )现有或新计划的资源。 在本文中，这是我们正在进行的“行动战略”的一部分，以帮助公司改善资源分配，我们解释了这六个关键流程的改进。 1.确定每个业务部门的角色和最重要的企业计划 每次战略更新都应解决两个基本问题：第一，每个业务在实现公司战略（例如加速增长，提高ROIC或剥离）中的作用是什么，第二，哪些具体举措是公司，该业务内部和整个企业的最高优先级。根据我们的经验，我们发现公司的最佳位置是10到30项基本举措。如果列表比这更长，它可以分散注意力，变得不切实际的管理。如果时间更短，它可能会错过一些高层管理人员应该参与的重要举措。 例如，一家公司可能宣布其战略是在拉丁美洲发展。这可能是一个了不起的想法，但如果没有更多的细节，它是不可操作的。资源不能分配给流行语。实际的拉丁美洲增长战略会是什么样子？首先，公司应该确定它将重点关注的具体国家。接下来，它应该阐明主要的考虑因素，例如公司是否打算自己进入一个国家(也许是在一个相对较近的国家/地区使用一个团队，该国家/地区已经有业务)，与该市场的现有参与者合作，或进行收购。公司。 还应该为它打算追求的任何一种选择(或其他选择)分配所需的资本。钱也不够。公司应该确定哪些业务或团队将负责，任命一名全职团队负责人，清楚需要采取哪些步骤（例如，确定目标和建立关系），并确保该计划不会缺乏资金或高级管理层的关注。 2.关注少数长期财务计划的关键价值驱动因素 大多数公司的长期财务计划包含了太多的行项目。这种细节会减慢流程，使迭代变得困难，并且会掩盖价值的真正驱动因素。 为了有效，长期财务计划需要简洁。例如，一般和行政（G＆A）费用下不需要十个或更多项目；G＆A线可以独立存在。在大多数情况下，每个企业的损益表应该只包括收入、销货成本、销售和营销、研发和间接费用——而没有分解细节。企业运行的是价值驱动因素，而不是会计项目。一个有效的财务计划清楚地列出了每个业务部门最重要的价值驱动因素，反映了对盈利增长、资本回报率和其他公司需要最重要的几个关键要素。 关键价值驱动因素是什么样子的？考虑一下电影制作公司：在多年的时间里创造成功的电影有很多东西。但是直截了当（就像他们在好莱坞所说的那样），并且 它的模型可以简化为制作三部大片和五部较小的电影。它最有影响力的价值驱动因素是大型和小型电影的平均预算 、营销成本和间接费用。就音乐订阅业务而言，它将具有同样紧凑但完全不同的关键驱动因素:订户数量、每位客户的收入和客户流失。 根据我们的经验，许多高级领导人推回“保持简单”，说不可能将他们的业务提炼成仅仅几个司机。但是这些领导人把森林误认为是树木 -低估了检查过多树木的成本。在复杂的业务中不可能实现100％的确定性；无论行业如何，竞争格局都在不断变化 ，通常无法预测到几个百分点。同时，解析过多的行项目会占用更多的时间来管理影响更大的问题，并产生递减的回报。通常，额外的细节根本没有好处。 虽然行项目的数量应保持在最低限度，但业务部门或产品线的数量应足够精细，以根据每个业务部门的角色、目标和需求来帮助分配资源。例如，一个业务单元快速增长，业务成熟或萎缩的部门应该分为两个业务，这样最高管理层就可以确保每个部门都有正确的目标和资源 （即使部门领导仍然负责执行）。实际上，大型公司的长期财务计划通常应涵盖20至50个产品线或业务部门 。 许多高级领导人回击 关于“保持简单”，他说不可能将他们的业务提炼成几个司机。但是这些领导人误以为森林是树木-低估了检查太多树木的成本。 3.确保将资源分配给最重要的优先事项 多年来，我们一直在调查高级领导人，其中大多数人报告说他们的组织投资不足。深入挖掘，这通常意味着公司没有将适当的资源分配给最重要的战略计划，特别是增长计划。长期财务计划通常只是简单地说明每个业务部门的目标和财务预测。 更好的方法是明确目标，并让长期财务计划强调分配给最优先举措的具体资源，无论这些举措是在企业范围内还是在特定业务部门内，以确保实现这些目标。这通常要求公司在其业务部门之间分配资源，与前几年不同，无论遗留支出或“公平性”如何。." 例如，一家主要的消费品包装公司由于缺乏增长和资本回报率相对较低，因此取消了一些传统欧洲业务的“基本”支出水平。相反，该公司将这些资源分配给拉丁美洲的三项具体计划。在一家领先的零售商中，首席执行官亲自确保公司前六大企业计划的全部资金和管理，除了每周几乎一天的时间花在这些计划上。 4.今年的预算以长期财务计划的第一年为基础 值得注意的是，长期的财务规划过程通常以与长期财务计划无关的一年预算结束；相反，一年的预算通常更接近去年的预算。在麦肯锡对1200多名高管的调查中，不到三分之一的参与者表示，他们公司的预算与他们最近的战略计划相似或非常相似。1 1“将资源分配与价值创造联系起来的细节”，麦肯锡，2017年3月29日。 另一项研究显示，每年的投资支出具有惊人的90％的相关性。2虽然可以预期一定程度的年度相关性，但公司显然不可能大胆地重新分配资本（我们的研究表明，这种方法在整体上为公司创造了最大价值） 不断将资本分配给基本相同的东西。 虽然第一年的预算应该比长期财务计划更详细，但每个单位的收入、利润和现金流应该始终与长期计划的第一年相匹配。两种技术对于实现这一目标是有用的。首先，根据财务计划的最初一年，而不是去年的预算或当年的结果，开始建立预算。其次，要求只有首席执行官和首席财务官才有权批准长期计划的偏差。 没有这种严谨性，资源分配往往会在战争迷雾中消散。 5.压缩整个规划过程的时间范围 财务规划可能是一个永无止境的故事。高级团队从第一季度的战略更新开始，然后是长期财务计划，该计划在第二季度开始，并在第三季度末结束。同时，下一年的预算从第三季度开始，并在今年年初甚至更晚结束。这种延长的时间表会导致不必要的草案转向和复杂性，并削弱了必须就最重要的举措和价值驱动因素做出决定的强制机制价值 。 资源分配过程应同步并尽可能短，每个步骤最多需要两个月。这些步骤 应该尽可能在今年晚些时候安排，同时仍然有足够的时间进行严格的分析和有意义的辩论。整个过程也应该是连续的。 一家消费零售公司的流程是资源分配时间表效率低下的一个例子。该公司在4月或5月进行年度战略更新，随后在9月和10月进行长期财务规划。 最后，在大约两个月的中断之后，预算过程从12月到3月进行，该日历年已经开始。该过程中的每个步骤都是过多的时间-消费和明显脱节。相比之下，一家消费品包装公司证明了更有效的 资源分配时间表。公司在5月启动年度战略更新，这推动了从6月到9月进行的长期战略财务计划和资源分配过程。长期战略财务计划进入年度预算过程，该过程从10月开始，到11月结束。 从5月到11月的过程比全年运行到下一年的过程更好，但仍然可以显着改善。首先，应该消除进程中的任何差距；计划越长，它们变得越陈旧，越不紧迫。其次，决策者应该意识到，多次迭代是对他们时间的征税——他们应该收到一两口苹果，并提前做好工作，以确保不会有太多的草稿。最后，第二季度开始还为时过早；它提供了不必要的缓冲，以牺牲更严格的期限和更大的重点为代价。 精确的时间表将因企业而异-而企业反过来又取决于其行业(例如，技术公司 2蒂姆·科勒、马克·戈德哈特和大卫·韦塞尔斯，《估值：衡量和管理公司价值》，纽约：约翰·威利父子公司，2020年。 更快)。但借用一句老话，没有什么比24周来完成战略更新、长期财务计划和明年预算的第一年更能集中精力了。在大多数情况下，公司应该在年中之后不久开始战略更新 ，并在第三季度结束之前完成更新；一旦更新完成，立即开始其长期战略财务计划；然后，当长期战略计划完成时，立即转向来年的预算。对于会计年度与日历年匹配的公司，该过程将在年中之后开始，并在12月中旬结束 （展览）。跨行业，。 时间表更紧凑的公司的首席财务官报告说，他们在许多方面的表现都优于同行。3 Exhibit 6.建立全年资源分配 预算从来都不是完美的-这正是人们所期望的，因为情况在一年中发生变化。对于许多公司来说，实现年度灵活性的方法是将资源分配给每个部门或部门负责人，并赋予他们在他们认为合适的情况下在他们控制的部门之间重新分配的决策权。然而，这给部门或业务部门囤积他们不需要的资源，将其用于低优先级项目，或者更糟糕的是，对实现短期目标的战略计划投资不足，造成了不正当的动机。 为这一年所需和可用资源数量的不可避免的变化做好准备，授权资源有意义的灵活性 3有关灵活的资源分配过程的好处的更多信息，请参阅麦肯锡全球调查，“将短期决策与长期战略联系起来”，麦肯锡，2024年5月20日。 没有什么能像24周那样集中精力完成战略更新，长期财务计划和明年预算的第一年。 分配应仅属于企业级别的高级领导者。包括首席执行官和首席财务官在内的投资委员会（理想情况下，只有一到三个额外的投票成员，首席执行官做出决定性决定）应每月开会，以做出重要的年度投资决策。4这些每月会议应用于决策，而不是用于进度更新或一般审查。议程应该只处理那些需要做出决定的事项——结果永远不应该是“决定做出决定”。“委员会在这些会议期间可能做出的关键决定可能包括为阶段封闭项目或在年度计划过程中临时批准的项目分配资金，停止不太可能达到其目标的项目，以及批准在年度计划周期之后出现的新项目。 灵活性通常需要设置未分配资金的储备，这些资金可在一年内用于规划过程中未预期的新举措。从储备金中的提款应仅由首席执行官或投资委员会授权，并且必须符合明确的标准，例如确认释放是出于战略上至关重要的计划或支付基本的外部成本，例如应对自然灾害。虽然“正确”的准备金没有普遍适用的百分比，但一般准则是预留5%至20%的准备金。 公司的预算。对于在项目交付时间较长、市场波动性最小的行业运营的企业，如公用事业，约占预算5%的战略储备可能就足够了。相反，以快速市场变化和流动性资源分配为特征的行业，如软件，可能会发现大约20%的储备更合适。例如，消费品公司可能会遇到一项新推出的活动，未能达到其目标，或者竞争对手推出了高级领导人没有预料到的新产品。随着情况的出现，投资委员会应迅速重新分配资源，为全年的其他业务和计划开辟机会。 某些项目在正式计划周期中更容易分阶段进行，例如制药公司准备在获得监管批准后对营销进行重大投资。其他资本分配只能暂时批准，因为它们需要进一步分析（例如，新技术的概念证明，或钻探天然气或石油矿床的决定）；在这种情况下，投资委员会应保留该资本以进行年度分配 。关键是建立灵活性。有效的资源分配过程可以预