独立日

OC&CInsight独立日<#> 独立 DAY当今独立制片人面临的6个问题以及对潜在答案的一些思考 INTRODUCTION 内容生产者面临着不断上涨的版权和人才成本，因为他们试图在供应过剩的“我也是”香草内容的世界中获得独特的优势。 鉴于独立电视制作人的收入受到广播客户面临的有据可查的问题的限制，因此控制这些成本面临着巨大的挑战。 在本文中，OC＆C考虑了我们独立生产公司的管理层和股东面临的六个关键问题。回答这些问题应该有助于使生产者在未来的旅程中处于有利地位。 关于生产者战略的3个问题... 1我们应该收购/建立一个“短形式”的内容生产者吗？市场被高度膨胀的估值和未经证实的长期盈利模式所困扰 2我们如何应对日益激烈的国际竞争？ 国际演播室和广播公司继续进入内容制作。推出频道会带来好处吗？如果是的话，那是什么？ 3直接对消费者的真实(有形或无形)价值是什么？ 虽然联合数字“渠道”可以驱动真正的价值，但直接面向消费者仍然是数字便士，主要依靠未经证实的数据价值来以某种方式驱动价值 ...关于操作的3个问题 4我的业务蓝图是什么？ 印度需要为其投资组合制定明确的战略计划，并为其跨地域，流派和价值链的头寸提供强有力的理由 5面对软收入，我们能否重新配置运营模式，使成本更具变数？ 未来的独立生产公司应该专注于业务中必须拥有的东西，而不是承包 /共享的东西。 6AretherealternativestothetraditionalM&Amodel?Offeringcreativetalentaccesstoback/middleofficeserviceswithoutoutlytakenisbeingmorecommunicate.Thebenefitsfortalentareclear,althoughinvestorsneedtobecauthor 概要观点 制定明确的战略和运营计划，在充满挑战的市场中推动底线增长，对于管理层和股东来说都是当务之急： 管理层需要诚实对待他们面临的挑战，并对他们设定的期望持现实态度。对投资组合和成本采取行动可以释放资本，投资于增长领域，尽管今天规模很小，但将来可能会成为重要的收入来源 股东需要购买3-5年的旅程来获取价值， 因为传统的国际汇总模式对许多全球独立企业来说已经失去了动力。可能需要艰难的决策来推动价值创造 管理层和股东需要考虑的一些初步观点 ： 对直接面向消费者、数据和短格式内容的战略投资只会带来轻微的中期财务影响。出于“战略”原因的一些投资无疑会亏损，因此战略案例需要水密  组合清理，组织简化，延迟和更“ 激进”的运营纪律 如何留住人才仍然是管理层的关键问题-协作的替代模式可能是解决方案的一部分 01OC&C洞察独立日 我们应该收购/建立一个简短的内容生产商吗？ 市场被高度虚高的估值所困扰，长期未经证实 盈利模式 尽管价格和生产价值较低，但在能力和客户方面，长期和短期内容生产者之间存在逻辑上的协同作用。要求传统的长期独立企业推出或收购短期业务的呼声很高，高管们在股东和管理层的压力下进入“下一阶段的增长”。然而，谨慎行事是明智的。 投资案例 全球顶级短格式公司的使用迅速增长，在很大程度上受到YouTube的推动。YouTube尝试了一系列 推动平台使用和价值的策略。这始于向空中广播公司免费提供非常有吸引力的收入份额，并发展为资助较小的内容频道以“证明”平台的价值，最近还为较小的订阅频道提供平台。YoTbe慷慨的最大接受者是独立广告-例如，FrematleMedia拥有100多个频道和45亿年度观看次数（其中4个频道获得直接资助）。 2. YouTube统计数据表明该计划取得了一些成功-对其全球广告收入的估计现在已经结束 $1.5bn。特别是，该策略导致了显着的销量增长 ，前25个频道平均每周获得100万观看次数，合作伙伴在2012年达到100,000订户水平，比2年前快了五倍。 注意 这种用法已经膨胀了这些球员的前期估值，然而，一系列因素使得这些估值显得非常膨胀： 名称 估价（百万美元 ） # 年度视频视图 a. 每个年度视频视图的价格 ($) #订阅者(m) 每个订户的价格($) Machinima 190 20,400 0.01 187 1.0 中断媒体 51 564 0.09 2 23.2 下一个新网络 50 2,400 0.02 7 7.7 Clevver媒体 10 960 0.01 1 7.7 修订3 30 960 0.03 8 3.7 介意糖果 200 n/a n/a 60 3.3 Average 0.03 8.5 示例-定义不佳的估值指标 这些合同中有60％没有续签。许多（资助的 ）短格式制作人的观点是，这是Google的短期“礼物” 基于观众的估值忽略了参与度的重要性-订户更有价值的长期 这些业务的估值仍基于用户和订户，尚未确定一套明确的有意义的参数 1.部分或全部业务支付的隐含估价——新闻报道 我们对国际竞争增加的反应是什么？ 国际工作室和广播公司继续进入内容制作领域。 推出频道是否有好处？如果有，什么？ 避免渠道 迄今为止，很少有独立的生产公司进一步沿着价值链进入渠道市场，这是由多种因素推动的： 资本回报率较低 担心与广播客户竞争 转向更不稳定的（通常由广告资助的）收入组合 有一些制片人投资于国际频道的例子（例如，BBCWorldwide，Fox），但是这些都在利用现有的内部频道运营能力。 另一种观点-专业频道 独立内容制作人进军频道的最明显的例子是Talpa ，该公司于2005年与Talpa/Tien一起首次进入频道市场。在结果令人失望并于2007年出售给RTL之后，Talpa于2011年与Sanoma联合收购了SBS荷兰1/3的股份。 那么理由是什么？ 随着其他业务进入生产领域，部分逻辑无疑是防御性的。免费广播电视台（例如ITV，P7）继续投资于国内和国际制片人，美国制片厂（例如华纳兄弟）正在投资于国际制作资产，以适应其美国电影和电视制作技能和多频道广播公司（例如发现） 正在投资为关键流派的频道创建本地内容。 然而，也有一个重要的战略机会-如果独立公司可以生产（或在拥有权利的情况下重复使用）足够数量的内容，其好处可能包括： 进入价值链的更大部分 创造更知名的消费品牌的能力 与消费者建立更深层次的关系，能够将消费者推向其他财产（例如档案，付费渠道） 更高水平的消费者洞察力和数据 OC&C洞察独立日02 什么是直接对消费者的真正(有形或无形)价值？ 虽然联合数字“渠道”可以驱动真正的价值，但直接面向消费者 仍然是数字便士，主要依靠未经证实的数据价值来驱动价值 持怀疑态度的观点 在线和数字功能迅速创造了内容所有者直接流向消费者的潜力，绕过了传统的平台和渠道。但是，追求这种方法似乎几乎没有短期或中等财务价值。 目前，这些直接面向消费者的建议的预期价值很小-尽管直接面向消费者提供了增量利润，但通常与非常低的销售量以及增加的内部支持和IT成本有关。 内容所有者“直接”面临的挑战包括拥有一个消费者不知道的企业品牌-每个频道/内容品牌都需要自己的营销和网络存在。其次，从在线平台获得利润丰厚，有保证的销售收入流走出去需要勇气 。 尽管从理论上讲，消费者洞察力和数据对生产公司的好处是显而易见的，但实际的底线好处很难证明。 务实地说，他们可能更多地依赖于收集数据和证据来支持有利的线性交易，而不是靠自己在网上赚钱。 迄今为止，内容和知识产权所有者在所有消费者媒体上发起的直接面向消费者的成功主张的证据有限 （成功被定义为对现金和/或利润的贡献）。尽管存在诸如UniversalPicturebox和SonyCrackle之类的主张，但宣布成功的指标尚不清楚。 最成功的媒体例子往往是在运动中，联赛和特许经营权上线，尽管这些受众通常是间接访问的（例如，通过YouTube，Perform等），所以不是真正的直接面向消费者。 关于一个更积极的音符 Thereiscauseforopismwithmorepositiveexamplesoutsideofmedia.Forexample,leadingFMCGpropositionsaredeliveringhighlevelsofbrandengagementcouplewithpertablebottallineimpact: Nespresso使用强大的服务和电子商务主张绕过超市，与消费者建立亲密关系，实现强劲的销售增长 NIKEiD是一个成功的在线直接渠道，通过提供个性化的主张和更大的品牌参与度，在2012年实现了比传统销售额高10%的销售额增长 这些表明，对于一个足够强大的主张，有足够的营销支持，直接面向消费者可能是真正世界级房产的机会。 案例研究直接面向消费者的建议 音乐标签所提供的内容类型在直接面向消费者的音乐主张的成功中起着关键作用，并通过唱片公司推动了各种成功 环球音乐的“Hip-OSelect”取得了成功，自2004年推出以来，已成为美国“首屈一指的重新发行标签”。 索尼的娱乐网络试图复制itunes下载体验，以获得较小的目录 -在美国只有100万订户（许多免费试用）与Spotify （1500万，400万付费）和PandoraRadio的5400万订户相比，未能获得任何可观的规模 GLOBALSTUDIOS与非直接面向消费者的竞争对手相比，服务的数量和质量更低工作室的主张比非垂直整合的竞争对手更有限 —索尼的Crackle为Netflix的100,000+提供250 部电影 导致较低的流量和流量 缺乏数量可能会限制对质量的投资，从而降低消费者服务的吸引力 —索尼的Crackle和HBOGo历来因低质量的视频播放（缺乏高清服务）而受到损害 运动权利所有者体育权利所有者主要希望扩大覆盖范围-与其他直接面向消费者的主张相反，这些主张通常寻求最大限度地提高利润率美国体育：主要体育特许经营权（NFL，NHL，NBA）提供全面的在线直接面向消费者的套餐，季节性费用为100-200美元 —在电视上提供游戏的停电（NFLGamePass在美国不可用）—旨在扩大运动范围（不与电视广播主张竞争） IPL板球：印度时报频道通过YouTube播放现场表演以扩大覆盖范围，但仍然是电视版权价值的一小部分 —全球YouTube与《印度时报》的合同价值约500万美元（105万订户和4,100万视频观看次数） —仅在印度，IPL的电视许可就价值约1亿美元。 03OC&C洞察独立日 对我的生意有什么影响？ 印度需要为其投资组合制定明确的战略计划，并为其跨地域，流派和价值链的地位提供强有力的理由 追求并购的经理和股东的方法应具有高度针对性，为公司制定战略蓝图。国家，流派和技能的蓝图应明确突出优势和劣势领域-应建立优势，增强劣势 ，剥离或出售以释放投资资本。 蓝图应清楚地确定收购应填补的地理，流派和技能方面的漏洞，并在寻找目标之前达成共识。不同的地区在投资组合中具有不同的角色，因此，应使用不同的规则来评估投资。这些规则可能反映给定领土的许多不同特征，例如法律，法规和商业环境。例如，领土的“贸易条件”和内容进口与出口的水平经常不同。A. 这方面的例子可以在三个国家看到，这将在投资组合中发挥不同的作用： 荷兰是第二大内容出口国（领先于美国），拥有有利于生产者的贸易条件（荷兰语内容配额>50％），并拥有大量稳定的创意人才-这推动了高创新 英国对生产者来说有吸引力的贸易条件，因此是一个允许商业化的想法的好地方-拥有一家大型的，讲英语的免费广播公司为内容提供资金，但保留次要权利在商业上非常有吸引力 美国是格式的净进口国，作为一个可以最大化格式/IP回报的市场 在这种情况下，华纳兄弟在英国和比荷卢的收购以适应其美国业务似乎非常合乎逻辑。 Inadditiontoregionalexpansion,co