建立世界级的财务和业绩管理能力

建立世界一流的财务和绩效管理能力 Keynote 能力 始终如一地推动有关提高业务绩效的洞察力 是财务主管最重要的领导职责之一。 这也是最困难的责任之一 在操作的基础上实现。 成功创建业务分析和绩效管理功能需要财务主管超越其组织的边界，以影响整个企业的系统，决策和行动。为了使工作更具挑战性，范围 oftoolsandtechniquestocollect,organization,understanding,andcommunicateinformationregardingindustry,competitiveposition,enterm-prengeperformance,andspecificinitionspresentsacontinuallychanginglanguage. 许多财务主管开始通过建立能够快速生成企业基本信息的事务处理、控制和报告系统来应对这一挑战。 基本能力到位，领先的财务组织正在实施更复杂的业务分析和绩效管理工具。 随着驱动来自不同信息的洞察力日益成为不同行业的竞争优势，精心设计和部署的能力的影响将变得更加明显-并且对这些能力的关注将增加。 Thereareseveraltrendsthatshouldaffectthespeedofimplementationandlevelofsuccessficationofnewbusinessanalysisandperformancemanagementcapabilities.Thestrategiesandsolutionsadopted 在特定的企业中，随着这些市场的不断成熟，会有所不同 ，但是在领先的竞争对手中，共同的主题正在出现。要获得的实质性商业价值提供了一个令人信服的理由，现在就开始创造新的能力。 影响业务分析和绩效报告的趋势 投资者感到不安。监管机构很活跃。财务透明度和投资者关系并不好。现在，首席执行官和整个管理团队承受着越来越大的压力，要求他们响应通过美国《萨班斯-奥克斯利法案 》引入的新财务透明度要求，并计划对国际会计准则进行修订。许多财务组织重新关注他们通过变化来预测和报告财务业绩的能力。 的经济周期，与投资者进行有效沟通，并在整个业务中进行绩效管理。 投资者不想要管理收益，但他们也不想要惊喜。随着公司在不确定的经济环境，竞争对手的复杂程度不断提高以及会计准则的变化中挣扎，季度业绩管理顺利的日子已经过去。虽然投资者感到高兴 为了获得更透明的财务结果，他们要求管理团队在预测行业或经济环境的变化可能如何影响未来收益、未来现金流和未来资本投资要求方面表现出更高水平的专业知识。 旨在使管理团队与股东价值衡量标准保持一致的高管薪酬系统在多个地区和行业都面临压力，因为投资者业绩和高管薪酬之间的差距已经扩大。管理团队正在重新思考哪些高层措施目标以及如何实施适当的绩效报告系统来管理公司。 政府组织也面临着越来越大的压力，要求实施绩效管理解决方案，并以更低的成本结构展示更高的服务水平。政府实体记分卡和绩效水平的明确定义在证明支出水平和要求新资金的过程中越来越重要。 竞争的基础正在从单个公司转移到行业部门内的整个供应链。随着行业边界模糊和竞争环境变得更加复杂，供应链正在形成，修改和重组。 了解企业内部的绩效不再足够-预计由多家公司组成的供应链的绩效将被理解并与行业内的竞争供应链进行比较。 全球运营模式的日益使用，包括在低成本国家广泛使用制造设施，需要能够轻松整合来自多个信息平台、数据结构和来源的信息的绩效管理解决方案。 此外，业务步伐加快。公司正在寻求比竞争对手更快地感知和响应环境变化的能力。绩效报告流程必须适应以跟上。从业务事件发生的那一刻起，直到在合并财务报表中报告，许多利益相关者都对与交易相关的实时报告感兴趣。财务组织应具有通用的财务语言，能够跨地域，语言和货币快速报告 。 对财务的要求 商业领袖坚持认为，财务组织是公正的财务和管理信息的来源，具有分析和理解这些信息的洞察力，并基于对行业和公司价值链的清晰理解提出观点。他们希望财务能够了解客户 、产品和渠道的盈利能力。此外，他们希望CFO将流程和指标落实到位，以确保整个公司的员工。 可以衡量和报告结果，因为他们做出决定，并采取与公司战略一致的行动。 当其他组织在外部时，公司正被推到竞争劣势的位置 他们的控制，可能有能力收集信息，评估绩效，并在比他们更短的周期时间内采取行动。在这些情况下，由于供应链成员或直接竞争对手在准备应对或进行内部调整之前对弱点有洞察力，公司可能会发现自己处于失势。 许多公司正在将注意力从推动收入转向优化股东价值增长。他们需要改进的业务分析，以支持修订后的增长议程，同时增加收入和提高盈利能力。行业分析和价值链分析可以帮助在哪里投资资源以获取具有高增长潜力的细分市场方面做出最佳决策。客户分析可以帮助识别，获取，保留和销售给客户，以推动新的收入并保护现有的收入流。 相关的信用分析可以增加目标客户的数量，同时将信用风险和相关坏账保持在最佳水平。最后，产品和定价分析可以帮助改善向消费者提供的优惠，并提高特定客户群的平均价格 。 营运资本有效性和运营成本领导者目标最近为改进的业务分析创造了迫切需要。专注于运营成本降低的分析可以优化同步 沿着供应链大幅降低库存水平和相关的营运资金。需求模式分析可以识别客户购买周期的变化，并最大限度地减少生产预期需求水平所需的提前期。复杂的需求和价格弹性分析可以应用实物期权理论来确定从可用生产能力中生产的最佳产品组合。 随着公司面临了解和管理企业风险的持续压力，公司和财务风险管理已成为优先事项。 正在构建一套新兴的分析，以解决企业级风险并优化资源分配以管理这些风险。 这些影响业务分析和绩效管理的趋势将给许多管理团队带来压力，要求他们在不久的将来对现有功能进行实质性改进 （见图1）。 CEO期望和财务交付之间存在差距。 来源：CFO想要从绩效管理CFO研究服务 CEO想要这个我 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 们今天有 92% 89% 77% 77% 62% 54% 57% 20% 涉及的财务在公司战略中 财务为业务部门提供定制建议 财务按需提供单位绩效分析 IT系统允许业务经理分析自己的单位绩效 CFO策略 面对这些挑战，财务组织并没有无所事事。随着他们继续努力降低成本并提高服务水平，他们再次寻求技术，利用网络与供应商，客户和员工更直接地联系。许多人正在转向外包作为一种策略，以更快地提高效率并获得 更多地控制后台成本。 Companiesareresponsewithsubstantialimproved-mentstoplanning,budging,andforecastingcapability-linesattheentermlevelandacrossspecificoperativebusinessprocesses.Oneofthemajorchangesbeingintroducedistheextensionoftheplanning并向整个企业更广泛的人群进行预测，以便确定收入和成本的关键驱动因素更频繁地更新，并由实际生活和呼吸这些因素的人更新。加上增强的投资者关系能力，对当前和未来结果的更好理解使公司能够更准确地设定市场预期，并更可靠地传达其增长战略。 公司认识到，这些趋势已经创造了人们对从 一组扩展的高管需要更频繁和更详细的关于与企业绩效相关的财务和运营指标的信息。 为了帮助提高整体业务绩效，首席财务官们重申了他们作为管理信息和绩效管理流程所有者的角色。诸如虚拟近距离和直通式处理之类的概念正在流行起来，因为公司继续优化他们的能力，以便在允许采取响应性行动的时间范围内向正确的人提供最关键的信息。 财务组织由于其传统的财务所有权，经常被视为公司可靠数据的主要来源。 Financeleadersareusingthispositionofreliabilityasafoundationforbuildingrichsourcesformanagementinformationandasalaunchpointforintroducingnewfinancialperformancemeasures.Financeorganizationsarebringingtogetherindustry,customer,channel,competitor,productor 管理信息框架，以便更健壮地了解整个企业的可用业务选项 。财务组织通过解释价值概念和持续交付管理信息的分析来帮助推动整个企业的价值议程，这些信息是基于财务事实的 ，并以股东价值创造机会为导向。Thefocsovaletargetigdiscssiosadfact-basedpositiosallowsthefiaceorgaizatiotoapplyitsiqecompeiesadfocsthebsiessdiscssiosomovigtheleversthatcreatevale. 这种增加对股东价值的关注的结果是使用基于价值的措施的趋势，例如经济利润，EVA和ROI。财务组织正在努力使用这些基于价值的措施，不仅作为业务决策的基础，而且作为高管薪酬，战略规划，预测，预算和衡量持续绩效的方法的基础。 首席财务官正在将前瞻性计划活动与日常绩效评估联系起来。 前瞻性计划使CFO能够看到下一个转折点，并充满信心地谈论公司的发展方向。将计划与绩效衡量联系起来可以提高执行与业务方向保持一致的确定性。总之，CFO正在建立重要的能力 恢复当今投资者脆弱的信心(见图2)。 创建前进道路 三个因素共同创造了最佳条件，以便更加关注业务分析和绩效管理能力的改进。 首先，许多组织已经成功地建立了坚实的事务处理和控制平台，这些平台为在整个企业中捕获、组织和移动信息提供了基础。利用这些信息的下一个合乎逻辑的步骤是推动洞察力并改善整个企业的决策。 其次，传统上分散的业务分析和绩效管理工具软件市场正在整合和引入新一代工具。主要的ERP供应商已经发布了利用事务处理平台的新应用程序。同时，同类最佳的精品公司联合起来，提供广泛的集成应用程序套件。同时,存储、组织和导航大量数据的技术以指数速率在能力上持续增加。现在可以构建一套有用的工具来利用ERP平台，而无需复制先前的投资。 最后，内部和外部因素的结合增加了拥有更复杂的业务分析和绩效管理能力的重要性。企业内的个人已经对技术感到满意，并开始期望在分析工具的帮助下做出决策。 全球运营模式已经打破了许多历史文化障碍，这些障碍涉及起源、传输和使用来自各种地理特征的信息，作为集成业务模式的一部分。更先进的供应链合作伙伴已经开始期望供应链的其他成员在优化结果方面变得同样复杂。 虽然取得进展的条件很好，但迄今为止，在建设许多这些能力方面的活动和进展相对温和。组织一直在思考这些问题，同时推迟投资，直到经济周期恢复或现有的成本降低和客户关系计划完成。这些组织中的许多组织也一直希望对最佳实践有更清晰的定义。 和赢得早期采用者的方法。 创新与执行 在不确定的经济时期，创新很重要。执行一直都很重要。许多行业的领先公司正在努力在应用业务分析和绩效管理方面带来新的创新，同时提高针对业务计划和新机会的执行力。这些公司正在利用经济低迷进行投资，以帮助他们加速进入。 复苏在他们和竞争对手之间造成了差距。《当好管理展览》中强调的研究表明，公司真正了解价值目标，将价值管理融入公司文化，并执行在1990年代初的上一次全球衰退中在竞争中获得的可靠绩效管理技术。 专注于业务分析和绩效管理功能的组织面临着如何以及从哪里开始的决策。计划应该专注于技术解决方案吗？是否需要文化的重大变化才能变得有效？哪些新功能将比组织和竞争环境中预测的和不可想象的变化更持久？如何利用