能力模型优化与转型研究报告

能力模型优化与转型研究报告CompetencyModelOptimizationandTransformationSurveyReport 1 与转型研究报告 能力模型优化 CompetencyModelOptimizationandTransformationSurveyReport ©版任权何声形明式将本本调调研研报报告告属的智全享部会或所部有分。内未容经转智载享、会复书制面、许编可辑，或任发何布其使他用个于人其或他组任织何均场不合得。以 ©CopyrightownershipbelonwgsithtooHutRpErxiocerlwlernitctenCepnetremr.isRseiopnrofdroumctiHoRnEinCwishporloehoibripteadrt. CO2opmtimp0eiztaetn2iocynMa3nodel TSruarnvsefyormation Report 顾问团 ADVISORYGROUP 人（力顾资问源排智名享不会分感先谢后以）下调研顾问团成员在本次调研及案例采访过程中提出的宝贵建议。 许多 CorporateLeadershipLearningCoachABB 解再暖 中国区人员与组织总监诺维信 汤红 汇氿大讲堂负责人 阿斯利康对外赋能中心 L集团COE专家 沙莎 人才发展总经理 正泰电气股份有限公司 董璐 TalentandLearningPartner诺维信 王斌 人力资源总监虎彩印艺 X公司 培训发展高级主任 作者 AUTHOR 丁美旭Sandro.ding@hrecchina.org 丁美旭现任人力资源智享会（HREC）调研顾问一职，曾负责完成《Futureofwork——工作模式与内容的灵 活管理》、《员工心理健康与安全》、《能力模型优化与转型研究报告》，在《能力模型优化与转型研究报告》项目中负责市场诊断、案例采访、数据分析与报告撰写等工作。 丁美旭毕业于华东师范大学，获得法学学士学位。 C目ON录TENTS 前言4 Part1问题发现篇6 问题一：能力模型僵化难改，各类能力定位模糊不清6 问题二：流程冗长颗粒度不清，难以敏捷响应环境变化8 问题三：能力标准争议大，落地实操难度高9 研究小结：能力模型的现存问题11 Part2方案综述篇12 一、灵活迭代优化，明确模型定位12 二、动态重塑能力模型，打造敏捷建模流程18 三、紧贴业务真实发展，确保模型有效落地21 研究小结27 结语27 前言 人才培养与发展离不开人的能力这一因素，而“胜任力”这个概念最是早由戴维•麦克利兰（DavidMcClelland）于1973年正式提出，胜任力模型也曾经风靡一时。但在如今经济环境、业务环境快速变化的VUCA时代，传统的胜任力模型暴露出了诸多问题：生涩、理论化的描述语言难以被业务、高层理解；冗长的建模流程难以适应快速变化的环境；前期成本投入高，价值难以澄清；落地实操困难，评测主观性强……包括怎样确定真正需要的能力项，也成为了老大难的问题。 与此同时，企业也不得部面对衡量人才、识别人才的重要问题，拥有有效的能力依据才能够选出人才、培养人才，为业务输送血液，也能让员工有发展进步的图谱索引。由于上述需求，胜任力模型等能力依据势必进行升级优化。那么，您所在的公司是否仍使用胜任力模型？或对其做出了不同程度的改良乃至改革？怎样才能实现敏捷建模，让能力模型有效支撑公司业务发展？ 本届报告，将聚焦于目前企业在能力模型应用上的现状，梳理应用过程中所出现的问题，探究问题出现的原因，并通过案例尝试给不同体量、不同发展阶段的企业可参考的重塑方式。在研究当中，我们发现能力模型等能力依据在不同类型、行业的企业中发生了不同程度与方向的变化，但多指向精简、敏捷、业务导向的变体。 阅读本届报告，您将获得： ■能力模型的应用与变革现状 ■多位资深HR管理者的多元视角建议 ■建设能力依据的方向建议与操作指南 若您仅有几分钟时间阅读报告，也可参考下方报告精粹快速获取您想要的信息或定位至您感兴趣的部分： 问题发现篇 能力模型优化与转型 能力模型僵化：仍有61%企业采取传统胜任力模型，54%企业近3年未更新过能力模型建模敏捷程度低：不使用胜任力模型的主要原因是建立流程过长无法敏捷相应需求（66.67%）有效性争议：能力模型应用中的主要挑战是落地实操困难，管理成本高 方案综述篇 明确模型定位，灵活迭代优化 核心胜任力精简：51.72%企业精简了核心/领导胜任力的项数重点岗位建设：近四成企业细化能力描述，案例企业依托核心业务岗位局部重塑，并下放职能胜任力修改权限能力模型视角重塑：专家洞见提出团队能力视角 动态敏捷建模，多元视角共创 38.58%企业采取演绎法建立能力模型，能力数据库模式得到发展多元视角共建：行业专家、上下游岗位参与建模 紧贴业务发展，确保模型落地 明确有效来源：半数企业基于业务变化产生职能能力项，六成企业基于战略解码产生核心能力项确保有效落地：持续宣传、挂钩晋升、高层/专家支持、拆解至行为要求 Part1问题发现篇 传统胜任力模型在过去的十余年间，在各类型企业中也都已经得到了相当程度的应用。在本报告的前期调查中，也在市场上发现有不少企业提出胜任力模型已经出现僵化的问题。许多企业中的胜任力模型名存实亡，语言生涩、建立流程冗长的胜任力模型被束之高阁，成为HR部门自娱自乐的空壳。在这样的背景下，智享会开展了本次调研报告，通过电话调查、问卷调查、案例采访等方式，梳理如今市场上企业使用胜任力模型等能力模型方式中出现的问题，并通过多家企业的案例采访尝试提出可行性建议。 本篇将梳理现状，从现实情况出发，澄清现行能力模型的模式下存在哪些问题。 问题一：能力模型僵化难改，各类能力定位模糊不清 即使在电话调查中，HR普遍反应胜任力模型的使用效果并不算十分良好，但从问卷数据来看，仍然有60%的企业在继续使用胜任力模型，开发了其他有效能力依据的企业少之又少，仅有3-4%。同时，也有将近60%的企业在近三年内没有对所使用的能力模型进行更新迭代。 61.42% 图表1是否使用过胜任力模型（N=254） A.是，且现在仍在使用 B.是，但现在已不再使用，且暂时没有其他有 18.10% 效的能力依据 A 13.39% B 7.09% C C.是，但现在已不再使用，且采用了其他模式 D 作为能力依据 D.否，从未使用过 图表2近3年是否更新迭代过能力模型（N=254） 45.67% 54.33% 是否 这样的数据和受访HR所提出的敏捷建模需求是有所矛盾的，可见虽然目前已有一定数量的HR意识到了传统胜任力模型的缺陷，并指出在业务敏捷变化的新环境下需要更加敏捷、更加贴近业务的建模方法，但真正能够落实的企业仍然是少数。 市场声音大型保险集团X公司 ■挑战与问题 面临能力项复杂、专业行高，业务主管难以理解的问题。 X公司的胜任力模型与其他能力依据，都主要由HR部门开发。在体系完善、内容翔实的同时，也容易 公司目前更多地希望尝试将能力依据更多地链接上真实业务场景，即明确能力依据的核心出发点其实并非为 然而，能力素质模型本身的框架模式改动的可能性并不高，除非公司有较大的业务调整与战略调整。X 了提升能力，而是提升业绩产出。因而目前X公司也正尝试在项目开发设计的时候，聚焦于如何实现业务指 标，再结合旧有能力模型，达成以终为始的循环模式，起到更有效的业务支撑力。 专虎彩家印洞艺见薪酬福利SSC总监丨王斌 ■挑战与问题 者的一致性较差，该套规则对“评价者”这一角色的 在过往使用任职资格、胜任力模型的方式下，评价 要求极高，前文所述中能力认证的评定缺陷、主客观 不统一的矛盾都会集中在评价者身上，也给汇总信息、 开展盘点的HR部门带来较大的困难，最终导致用人的 业务部门对此感到行之无效，最终束之高阁。 …… 在于“选择什么样的技能砖”与“以什么样的方式评 总体而言，从甲方视角来看，能力模型的实施痛点 定技能”，企业自身才最为了解企业的深度实际情况。 而外部咨询的价值在于拆解技能项的分级描述，或做 伴随式、成长式的咨询。 问题的主要原因可能有几种： 从企业声音、问卷数据来看，出现能力模型僵化这一 业有所余力。 1.能力模型建成后，进行规模化的改进耗费甚高，即使HR部门意识到了问题，改进的成本太高，需要说服高层且企 2.暂时并没有有效的其他能力依据。 3.依赖外部咨询公司提供的模型，但外部模型不可能百分百贴合企业实际，在实行中也难免出现各种各样的问题。 这些原因导致许多企业目前处在较为尴尬的局面，导致不上不下、进退维谷，旧有的能力模型应用效果不佳，又无法以经济敏捷的方式建立新的能力依据，导致这一问题被长久搁置，造成能力依据的僵化失活，最终只能凭借测评者的主观经验或绩效追踪来衡量人才。 7 60 50 40 图表33年内是否有更新迭代/能力模型是否渗透入员工日常工作之中(N=254) 53.45% 39.13% 30 31.03% 27.54% 24.64% 20 10 13.79% 5.80% 0 1.72% A.是 0.00% B.否 2.90% A.所有的员工几乎都能理解每一项胜任力，并且在日常工作中注意改善。D.事实上几乎没有员工知道公司有一个胜任力模型， B.一部分员工能够理解每一项胜任力并用于日常工作和管理项目。 C.大部分员工仅仅知道公司有一个胜任力模型，但是不了解每一项胜任 力的定义，并且不会将胜任力模型与日常工作联系起来。 并且不知道需要在日常工作中应用这一模型。 E.其它情况 根据交叉分析显示，3年内对能力模型有所更新迭代的企业，能力模型的有效性整体高于未做出过改变的企业。在做出过更新迭代的企业中，超过八成的企业员工对能力模型有一定的了解，而在未作出更新迭代的企业中，有将近四成的企业员工甚至不知道公司存在能力模型。可见对能力模型保持常态化的更新、调整才能激发其作为能力依据的真正效用，指引企业、业务发展。 问题二：流程冗长颗粒度不清，难以敏捷响应环境变化 按照传统胜任力模型的建模过程，首先需要建立项目，即使外包或购买第三方提供的模型，也需要选择绩优员工进行访谈，再通过HR的专业能力归纳提炼能力项，经过校准会议讨论，并还原出若干可观测的行为指标。 图表4不使用胜任力模型的原因（N=102） 66.67% 31.37%37.25% AB 17.65% CD A.业务部门反映不够实用 B.前期成本太高，投入产出不成正比 C.建立流程过长，无法敏捷响应需求 D.其他 针对不使用传统胜任力模型的企业，我们问卷调查询问了不使用胜任力模型的原因。在这一部分样本中，将近70%的企业认为主要的问题是胜任力模型的建立流程过长，无法敏捷响应需求。同时，正如前文所说，对能力模型的定位模糊不清也会导致建模过程中无从下手、轻重主次不分，导致只能沿用传统胜任力模型的建模过程，难以得到业务部门与公司管理层的认可，建模工作也就成为了空中楼阁。 图表5现有能力模型的颗粒度（N=254） 59.06% 34.65% 6.30% A.文化价值层面 B.能力描述、能力标签层面 C.具体行为层面 而在能力模型结合颗粒度的问卷调查结果，同样有六成多的企业并没有把能力模型落实到具体行为层面上，而是止于能力描述、能力标签这一层面。某种程度上来说，传统胜任力模型对核心胜任力、领导力胜任力、职能胜任力等不同倾向的胜任力采用同样的颗粒度，也造成了建模流程一以概之，缺乏针对性的后果。 问题三：能力标准争议大，落地实操难度高 能力模型存在的另一问题是测评主观性带来的能力标准争议，于此伴生的校准会议、标准争议也会带来额外的管理成本，业务部门等使用端感到学习成本高、难以落地。 在问卷调查中，参调企业在能力模型应用中面临的最大困难是“落地实操困难，难以评测能力”和“缺少行之有效的建模方法”，即为落地测评与理论建设两方面。另外，“业务部门支持力度不足”和“模型脱离业