食品与餐饮连锁企业数字化增长指引参考之数字化运营与决策

食品与餐饮连锁企业数字化增长指引参考 数字化运营与决策专题 目录 引言：食品与餐饮连锁企业数字化运营与决策概览 Chapter1望与闻：数字化企业是什么 1.1数字化企业的本质是什么 1.2企业数字化的基础是什么 1.3企业数字化的战略选择是什么 Chapter2问与切：如何构建企业数字化运营与决策体系 2.1基于业务框架，打造数字化运营体系 2.2私域运营，移动时代让品牌直连用户 2.3支撑企业数字化运营的决策体系 2.4AI+BI，驱动企业快速实现数据洞察 Chapter3数字化运营与决策案例 3.1腾讯LBS选址平台助某茶饮连锁品牌实现高效渠道扩张 3.2喜茶，突破传统营销走向数智化 3.3某咖啡品牌，“异军突起”与“绝处逢生”的奥秘 结语：风正济时，自当扬帆破浪；任重道远，还需策马扬鞭 ©本报告著作权归腾讯智慧零售、网聚资本、红餐产业研究院与AMT企源联合所有 食品与餐饮连锁企业数字化增长指引参考联合出品：腾讯智慧零售|网聚资本|红餐产业研究院|AMT企源 1、食品与餐饮连锁企业数字化前三期白皮书回顾 第一期白皮书开宗明义，就后疫情时代食品与餐饮连锁行业的数字化转型发展思路进行了探讨，总结了食品与餐饮连锁企业数字化转型的基本目标，主要包括：建立数字化服务体系、建立数字化运营体系，建立数字化决策体系与建立全方位的数字化管理体系。其次基于腾讯私域运营“四力”增长模型对食品与餐饮连锁行业的私域打法进行了 总结并通过绘制数字化转型蓝图框架梳理出企业全面数字化转型的核心方向。 第二期白皮书聚焦在数字化营销与扩张主题，对食品与餐饮连锁企业的发展趋势进行了分析并得出了未来在数字化营销与扩张方面面临的挑战，同时通过公私域版图在企业营销数字化方面进行深入分析。借助数字化工具进行市场营销与扩张将会使企业获 得“快人一步”的先机，最后我们构建了门店扩张的数字化体系与战略，通过相关案例给读者以启发。 供应链作为当下企业的核心竞争力，第三期白皮书对食品与餐饮连锁企业的数字化供应链进行了深入分析，总结了目前企业供应链数字化的发展现状，并通过构建企业供应链数字化转型的方法，提出了从战略层面入手的数字化供应链建设的发展方向。最后基于数字化供应链的案例总结了大中小企业数字化供应链的发展路径。 食品与餐饮连锁企业数字化增长指引参考联合出品：腾讯智慧零售|网聚资本|红餐产业研究院|AMT企源 2、食品与餐饮连锁企业数字化的五步法 根据第一期《食品与餐饮连锁企业数字化增长指引参考》，企业数字化可以分为五步： 第一步：基础设施云化。基础设施云化程度反映了企业数字化转型的基本技术能力，通过双中心，多边缘的专有云架构模式，实现统一的、安全可靠的专有云技术架构，利用云原生数据同步和负载调度能力对关键业务可轻松实现异地双活的高可用架构。 第二步：触点数字化。企业借助AIOT、移动互联网等技术，使得公司在全链路保持连接和数据获取能力。例如摄像头数据、传感器数据、历史数据、生产管理系统、维修备件系统、试验装置、ERP等数据，实现全面感知的数字化现场。 第三步：业务在线化。通过业务能力服务化的方式帮助企业完成业务流程的数字 化和业务价值的提升，实现企业业务协同，核心业务全部中台化，建成完善的中台共享服务体系，持续创新多元化业务。 第四步：运营数据化。充分挖掘自身高价值的“小数据”并充分结合生态的“大数据”，沉淀数据标准，实现数据驱动业务；实现人、财、物、经验等核心运营业务全面数字化。 食品与餐饮连锁企业数字化增长指引参考联合出品：腾讯智慧零售|网聚资本|红餐产业研究院|AMT企源 第五步：决策智能化。构建“数智大脑”是企业数智化转型的重要方向，基于复杂智能算法的推荐、预测、决策等结果，实现人工智能技术的广泛应用。例如：通过引入人工智能技术和应用，以智能语音、智能问答的形式提供内部业务咨询、查找、业务办理等服务，有助于提升整体业务运营效率，降低内部运营成本，提升业务流转速度。 本期白皮书将聚焦运营数据化和决策智能化两大板块，阐述企业如何打造数字化的运营决策体系。 3、食品与餐饮连锁企业的数字化运营模式概览 通过智慧门店洞察、动销数据分析、渠道数据打通，提高线下渠道管理能力，提升营运效率。 目前食品与餐饮连锁行业的数字化运营模式主要包括智慧门店洞察、终端销售数据洞察以及营销活动在线化三个部分。 智慧门店洞察是指利用图像识别技术对零售终端产品的展示进行识别、分析和应 用。主要的开展形式是与移动访销系统、经销商业务代表、第三方图像采集机构等合作。在图像数据形成后，品牌商能够了解产品的动销情况、促销活动终端执行情况与竞品的对应情况，从而更好地优化产品投放策略、强化对业务代表的监督和对渠道商的管理、提高活动管理效率与发掘空白市场，优化市场策略。 终端销售数据洞察的需求来自于：产品线下渠道链条过长和信息传递的真实性与及时性较差造成的品牌商无法及时且有效地做出优化产品的决策。终端销售数据洞察主要通过品牌商与经销商或第三方数据服务商合作，获得某一区域的终端脱敏销售数据。通过实际的终端销售数据，品牌商可以及时获取产品的实际市场表现，优化产品的渠道投放策略，提高渠道效率。 营销活动在线化意味着品牌商会将线下活动逐步转至线上线下一体化，此举能够使品牌商将线下客户导入私域流量池、沉淀用户行为数据，对用户实施精细化管理从而提高复购率、降低引流费用、推动业务发展。并且在打通渠道数据后，相关的数据将会辅助品牌商实施运营优化决策，品牌商能够对营销活动进行复盘与分析从而更好地推动线下活动的展开。 4、数字化决策：打造数字化大脑 以数据和业务算法为基础，建立全域决策模型，数字化决策的关键在于形成以数据模型与业务模型为基础的决策模式与机制。 数据模型的打造要求品牌商进行数据治理实践，统一各端的数据标准，打通各系统的内部数据接口并形成数据自动化加工，最后形成数据模型。业务模型的形成主要与业务实践与洞察相关。各端数据的实时更新能够为业务模型的优化提供助力。在数据模型 与业务模型形成合力后，品牌商的“数字化大脑”才能够真正为决策服务，最终形成全域决策模型。 而数字化决策的形成实际上是人机协同生态的体现。数据驱动提升的过程对应着人机协同程度的加强，初始的阶段企业能够形成简单的人机互动，将可视化的数据结果提供给业务人员以形成决策。 当人机协同的程度加强，企业的数据系统能够逐渐通过机器学习，基于数据与模型进行决策自我生成。当达到了人机智能融合的局面，人机系统能够双向学习，智能决策会提供实践意义极强的决策建议。 食品与餐饮连锁企业数字化增长指引参考联合出品：腾讯智慧零售|网聚资本|红餐产业研究院|AMT企源 Chapter1 望与闻：数字化企业是什么 1.1数字化企业的本质是什么 1.1.1以数据为驱动，推动企业高质量发展 企业数字化转型是以数据为驱动，借助大数据、云计算、物联网、区块链等数字技术和数学算法，打通企业生产经营的各个环节，加强业务与技术融合，提升数字化运营水平，优化资源配置，实现管理升级和模式创新，从而达到降本增效的目的，不断推动企业高质量发展。 不管是大型企业还是中小型企业，无论企业目前发展处于哪个阶段，都无需对数字化转型产生焦虑和恐惧，立足当下开启数字化转型之路都会对企业发展产生益处，同时数字化转型也是关系到企业未来发展的底层设施和重要举措，因为数字化转型对于企业的影响不是立竿见影的，而是企业的数字化转型发展到一定程度、到达一个临界点后，数字化就快速发挥效果，助力企业进入飞速发展阶段，若同行业其他企业已然领先后，企业需要花费更多的时间和精力去追赶，甚至可能被数字化转型成功的企业挤压市场空间。 企业应该以终为始，进行数字化转型全局规划，制定统一路线，从数据治理等方面打造好转型基础，依据规划逐步实现企业数字化发展战略。 1.1.2数字化对于企业的实际意义 对企业来说，数字化意味着更快速的感知、更高效的连接和更敏捷的响应。弱化感知与连接，是企业走向衰亡的主要矛盾。 未来组织的核心能力，一定是感知与连接能力。任何“人”、任何组织都想建立以自己为中心的“圈子”，都希望能整合起别人的资源和信息，建立更大的生态。但同时，谁都无法真正做到包容一切，唯有“多圈融合、万圈融合”，才是大势所趋。 信息的高速流动会使得一切“变平”，如果横着切、竖着切、斜着切赛道都不能切出个“第一”，组织就没有“令人兴奋的未来”。数字化只是走向“第一”的工具，并不是目的，用数字化的思想、工具和方法提升感知和连接，确保不低于时代的底线要求，并活下去！ 对于组织来说，随着时代迅速发展的数字化技术如区块链、大数据、人工智能等能够作为数字化转型的基础支持，使企业从数字化到互联化最后到智能化。而数字化技术作为数字化转型的底层支持，事实上也是组织进行场景化建设的重要支撑。 在产业端，企业能够形成新制造、新供应链的局面，全面打造产业互联网体系。在消费端，新零售与新服务的形成使在分销渠道、营销信息与售后互动方面都能够持续发力创新，形成消费互联网。数字化体系的建设能够使企业在线上与线下形成连接，对万物进行感知，在有效数字化运营体系建设的保证下才能够使企业在聚变的激烈竞争环境中稳固核心竞争力。 1.1.3消费者转变，从“人找货”转变为“货找人” 过去，食品与餐饮连锁行业的营销人以引领市场趋势而感到骄傲，但在数字化时代，花重金投放却效果不佳的案例比比皆是，让我们不禁思考：是数字化营销改变了消费者，还是消费者正在颠覆传统的营销认知。 对于食品与餐饮连锁行业的企业来说，了解消费者并满足消费者日益变化的需求，是其成功的重要因素之一： 750后岁出；生资一产代年，龄840岁后出；社生会一代主，流930后岁出；生迈一入代中，年925后岁出；生开一始代独，立 随着供给关系带来的消费者地位的提升，食品与餐饮连锁行业的产品同质化严重。疫情后新零售模式激增，企业和消费者沟通触点逐渐增多，希望能更多听到消费者的声音，在产品研发、生产制造、物流配送、分销渠道、营销信息、售后互动等多个环节实现客户触达，并将主要工作围绕消费者展开，逐渐从“人找货”到“货找人”转变。 “人找货”模式是以货为中心，消费者只能在现有场景和渠道中的货物进行选择；商品通过既定的渠道流通至终端门店，消费者在给定的商品中进行选择、购买。在此模式下，消费者的需求满足程度不高。“货找人”模式是以“人”为中心，在用户画像的基础上挖掘用户需求，以丰富、灵活的场景，引导、吸引用户购买，在此模式下，消费者可以较低的成本来满足个性化需求。 “货找人”模式的关键，在于消费数据的积累。需要品牌商更加了解客户或者用户，描绘出颗粒度细的用户画像，掌握用户的需求满足现状及变化趋势。从客户或用户的购买、交易、反馈的线上化闭环，实现用户数据的收集、形成用户画像，并实现对用户感知基础之上的用户分层、用户需求分层；进而交付产品设计并提供商品。 1.1.4企业数字化的痛点是什么 根据《2022年中国零售数字化白皮书》，目前的企业整体处于探索“线上化”并向“数智化”迈进的阶段。在数字化转型未完全贯彻的情况下，许多企业在转型的过程中仍有许多痛点。 数字化转型深度不足。在业务方面，许多企业只解决了下单或者支付环节的一些局部痛点，数字化建设对于获客、体验、降本、增效等更深层面的痛点并未解决。并没有建成属于企业自身的数字运营体系，因此会存在过于依赖平台的情况。 从技术的角度上来看，企业自有客户数据匮乏，传统企业缺乏客户信息数据的采集能力，在数据整合后，数据的整体驱动与产出无法实施到位。并且企业也会时常存在“数据孤岛”、运营流程过于复杂等情况。 数字化建设投入产出比不理想。现在许多的企业都把数字化转型作为企业未来发展 的战略方向，并大力投入数字化建设。但是数字化建设的回报具有非常大的不确定性，同时可预测的资本回收周期较长。因此在短期内无法看到数字化转型建设的成效可能会对领导者的信心是一个较大的挑战。 组织变革推进困难。