从ZARA、优衣库到SHEIN：存量时代的服装模式进化图鉴

本文通过服装需求的维度解构，及供给模式的剖析，进入存量竞争时代后，品牌巨头ZARA、SHEIN与优衣库如何以供应链全维度的模式的创新，更高效满足消费者的细分服装需求。 服装需求的一大诉求是时尚。在满足千人亿面且不断变化的时尚需求方面，核心变量是“快”，即在时尚需求逃逸变化之前完成截获满足。ZARA遵守“性价比=时尚/价格”的公式，凭借制造基因，以快速生产、高速迭代的模式，降低了需求的不完美匹配带来的交易成本。正价销售率（约90%）、折扣率（约10%）、周转率（每个季度3次）指标远优于行业。公司将交易成本下降带来的效率提升让利给消费者，通过高性价比+常逛常新持续吸引消费者到店。 在ZARA模式的基础上，SHEIN完成从“快时尚”到“实时时尚”的跨越。SHEIN通过数字化工具及线上平台，将低价、高频度上新做到极致。核心凭借：1）线上销售打破线下物理上新天花板；2）数字化手段整合供应链：珠三角6000+家供应商柔性生产力超过ZARA自产为主模式，成本亦更低；3）瞄准电商平台集中度较低的海外市场，时尚平权化趋势中，积极利用KOL+KOC“驯化”时尚需求，成功“卷赢”海外市场。 优衣库主动放弃表观蛋糕更大的流行时尚款，专注客群最广的基本款产品，满足集中性共性需求。遵守“性价比=质量/价格”的公式。通过每个环节均极致追求规模效应，降低制造成本，并通过强供应链管理构建了品质优势。通过精细的门店销售计划管理来控制交易成本，持续推出品质上乘又经济实惠的产品，建立起消费者心智中的独特壁垒。 寻找中国企业的模式创新：“类直营”+“可退货”模式下的海澜之家。海澜之家的可退货模式（滞销库存退回给制造商，由制造商处理），将本由渠道承担的交易成本平移给制造商，并通过渠道的“类直营”实现了渠道的扁平化。渠道层级减少+渠道库存风险下降，使消费者可以享受更低的加价倍率，产品性价比提升。这一模式虽然没有降低供应链的总成本。但由于成衣厂吸纳风险能力强于零售商，因此可退货模式提升了产业链条的反脆弱性及效率，是一种重要的模式创新。 服装品牌的供应链优势虽重要，却非坚不可摧。ZARA曾凭借迅捷的供应链超越了众多传统服装企业，但如今SHEIN的速度已超越了ZARA，展现了供应链的新高度。ZARA走上了通过多品牌覆盖更多人群的战略新征程。优衣库亦持续不懈地推动基本款面料、设计、功能、时尚元素上的微创新。虽然行业处在存量时代，但我们认为依然有大量需求以目前的供给模式未被充分满足。企业可通过数字化工具、深挖用户需求、细分场景拓展，来持续保持领先地位。 风险提示：原料价格波动、宏观经济波动、研报使用信息更新不及时风险等。 1、服装需求的归纳和供给的推演 引言：这是一篇形而上的报告。我们试图用简化模型去看待服装行业的供需演变，归纳品牌公司模式变革、定位及多品牌增长战略的底层逻辑，试图去建立发掘新成长机会的认知框架。 1.1、服装需求供给模型的归纳及推演 服装的动态需求函数：千人亿面的时间序列模型。 服装需求每个人都有，因此催生出一个万亿美金级别的大容量行业。从需求来看：1）人们的需求有共性：舒适、保暖、轻便等等。2）同时，服装行业又被称为时尚行业，是每个人都可以完全自主决定的，区别于他人的一种自我呈现方式，也是周期短、频次高、多样化、冲动消费占比高、季节性突出、偏好倾向性明显的消费需求，有着消费品中亦很少见的千人亿面特征。我们解构消费品需求的8个象限：如果以客群范围、个体差异化、变化速度三个维度来看，消费品的需求可以被解构为8个象限： 1）每个人都有的，不一样的，变化很快/很慢的需求 2）每个人都有的，集中的，变化很快/很慢的需求 3）部分人才有的，不一样的，变化很快/很慢的需求 4）部分人才有的，集中的，变化很快/很慢的需求 图表1：解构消费品需求的八个象限 在供给匮乏时代，消费者为买到商品而竞争，供给的瓶颈决定了服装企业的增长。而我们所处在的供给充裕时代，消费者最容易被满足的基本需求充分满足，我们认为依然存在更多的且广泛的需求，这些需求在被满足前从未被发现。企业需要去发现消费者尚未被满足的需求，因而对更细分场景与需求的挖掘与满足，是存量市场竞争的胜负手，也凸显对需求研究的价值。 图表2：全球服装行业在2014年后增长停滞 图表3：全球及中国人均服装销售情况 图表4：中国纺织业产能利用率长期维持在60%~80% 服装需求的拟合是一个复杂的函数难题。透过Venkitasubramony在2023年所做的文献综述可知，学术界需求定量预测模型从统计学的时间序列模型向AI/ML神经网络模型、再到多种方式的混合模型不断迭代。 我们发现学术报告的预测方式在产业应用层面难以落地，有些预测函数要求的输入变量本身并无法预测（例如天气）。 图表5：不同类型需求定量预测模型的比较 服装需求预测的难点是时尚的逃逸性。如奥斯卡王尔德说：时尚就是一种丑，丑得我们无法忍受，以至于不到六个月就必须换一次。在每一次审美疲劳中，时尚需求逃逸出一个位置，奔向下一个灵感。在线性媒体时代，欧洲一线品牌的创意总监在每一季尝试驯化审美的逃逸方向。进入社交媒体时代，网红崛起，潮流衍射共振，传统时尚中心欧洲顶尖设计师的权威被削弱，流行时尚话语权走向平权化。更多品牌补位参与新舆论场的需求驯化的尝试及探索。各类驯化的效果和投入的关系依然有内生不稳定性，同时大大增加了因子之间的互动及量化不可预测度。从当下产业界玩家看，服装品牌对于流行审美只能紧跟步伐，无法提前预测。 我们决定做一个概括但可避免复杂错误叠加的假设。如果以简化模型去勾勒需求的简笔画，用一个布朗运动时间序列模型，去模拟这种不断逃逸出审美疲倦的需求变化方式，有太过简单的嫌疑，但也足够表现我们当下对服装需求了解的有限程度。 图表6：布朗运动的样本路径 1.2、服装需求的逃逸性，带来服装行业额外的交易成本 在传统服装的零售模式下，由于需求无法被精准预测，总有一部分产品卖不出去及另一部分产品供不应求，从而形成服装的交易成本。服装的交易成本相较于其他消费品，特殊性在于难以预测的千人亿面的动态需求带来的额外摩擦成本，形成为人所诟病的“库存风险”。 交易成本有时由买方直接承担：买不到适合自己且喜欢的衣服，选择减少购买而损失消费的效用。例如一些人愿意额外支付的代购费用，到另外一个城市去购买喜爱的品牌的衣服。在任何时刻，消费者都有尚未被满足的需求，通过产品线去截获更多潜在需求的品牌，提升了消费者效用，并获得销售机会。 更直观的交易成本由卖方直接承担：没有击中消费者需求的产品滞销。 服装的在架生命周期短，过季服装保值率越来越底，最后则带来减值损失；没有击中消费者需求还会带来错过销售的机会成本，损失规模效应。 库存成本，最终由购买商品的消费者承担，体现为渠道加价倍率的上升，产品性价比下降，也构成了品牌公司及渠道中的库存风险及商业模式脆弱点。 图表7：传统零售模式下，商品的交易成本由卖方或买方承担 海澜之家的可退货模式（滞销库存退回给制造商，由制造商处理），将本由渠道承担的交易成本平移给制造商，抬升了制造商的成本，降低了渠道的成本，渠道加价倍率伴随下降。可退货模式并没有降低供应链的总成本，但由于成衣厂吸纳风险能力强于零售商，因此可退货模式提升了产业链条的反脆弱性及效率，是一种重要的模式创新。 1.3、用需求的随机逃逸解释“快”的价值 综上，服装供给的目标是以有限货盘击中更多需求点，而时间在不确定性之下最为关键。假设：1）需求是一个随机游走的变量，2）公司提供的货盘作为一个截面在特定时间去截获需求。我们会看到，需求从初始的偏移度是时间的函数，因此如果能够缩短产品策划到触达用户的时间，则用更短的产品线（更少的SKU数量），即可满足更多的需求；如果时间更长，则同样的产品线能拦截的需求点减少，而消费者总需求较之前并没有变，增加的只是企业错过销售的概率，带来更高的交易成本。 图表8：缩短预测未来需求的时间窗口 服装品牌运营商的传统供应链模式为：①公司的设计部门提前6-9个月，根据历史数据、流行趋势预判等进行商品企划及设计；②公司提前半年召开订货会，经销商进行订货；③根据订货会的商品品类、数量委托外部供应商生产，因为服装的供应链长，从各环节加总的生产时间约4-5月；④生产完成后入仓分拣和配送，大约需要1个月时间。 图表9：服装品牌运营商的传统供应链周期 该模式之下，品牌企业在t=6个月以货盘截面去截获需求。而在上线之后，畅销款脱销售罄，而未击中需求的产品滞销。畅销款补库需要更快的交付（因为销售季节很快会结束），无法快速补单则会损失潜在业务，而滞销款积压成为库存。 如此长的供应周期，叠加需求内生不可预测性，限制了企业满足需求的胜率，也增加了需求非完美满足的交易成本。在进入存量及微利时代后，压缩供应周期是提升产业效率，击中更多需求的关键。 2、快时尚之王ZARA的模式变革：更清晰的静态需求截面图，及 更短的风险时间敞口 虽然业界把1990-2010年快速崛起的一系列品牌称为快时尚品牌，如H&M、Uniqlo、Zara、GAP、Forever 21。但我们认为，这些品牌中，ZARA，对于“快”以降低交易成本的追求最为极致。 ZARA的企业基因：具备用户思维的成衣制造商。ZARA品牌隶属于西班牙服装巨头Inditex，于1975年由西班牙人奥特加创立，前身成衣制造商GOA，负责服装的设计及制造，服务于渠道商。ZARA的诞生标志着GOA将零售环节内化为供应商机能的一部分，直接服务消费者。 图表10：ZARA收入、YOY及利润率 图表11：ZARA由制造业向SPA模式转型 接下来我们对ZARA提出三个递进的设问，去剖析其模式的差异化和价值。 ZARA的产品是否具有高“性价比”？消费者对ZARA的产品印象是：质量差穿不了几次，但有点矛盾的是，很多消费者认为ZARA的性价比高而高频次购买。两个因素解释了这个矛盾的感受： 1）ZARA所遵从的性价比公式是：性价比=时尚/价格，而非质量/价格。 在任何时刻，ZARA的产品可以大量截获用户的时尚诉求，而时尚本质多变的属性使得衣服耐穿程度并非重点。ZARA在需求象限中主动选择了千人亿面且快速变化的需求，这类需求的满足中，“快”的价值权重最高。 2）ZARA成功的价格点定位。ZARA把价格点定在了可比品牌可比品质竞品的一半。为什么是一半？因为大部分品牌服装门店在大减价的时候，一开始会先降价30%吸引顾客，最后会降价50%，然后再把断码及不受欢迎的产品降价70%，但降价70%的时候，店铺普遍只剩下不受欢迎的滞销品。对于当下最流行的时尚服装，降价50%顾客会产生不买会后悔的想法。因此，半价是一个会让人感觉到高性价比的价格，是立刻可以拍板购买的价格，这也是撬动高周转的一个合理定价。 （价格点：即零售商销售最为集中、出现次数最多的商品价格。价格点是一个信号，告诉客户：在这个店花多少钱能买到什么商品，也是一个和顾客的约定。） 图表12：ZARA服装风格示例 图表13：ZARA价格点约为同品质品牌的一半 ZARA如何同时实现时尚度和价格两个维度的优势？因为“快”和“准”ZARA空前程度降低了时尚服装的交易成本，并且让利给顾客： 1）设计端：从更清晰准确的初始需求出发去预测流行趋势。在ZARA之前，传统欧洲服装设计师按照自己的审美和灵感设计服装，然后送到市场中检验。而ZARA的设计师，是时尚需求曲线的摄影师，主要工作是： ①街头观察：观察街头时髦的人和目标客群的着装变化；②服装业流行趋势观察：奔走于时装周收集流行趋势元素；③媒体观察：观察媒体上各界名流人士及KOL的着装。这三个成体系的额外信息来源，给ZARA带来更清晰的时尚潮流趋势感知，一个更准确的出发点，无疑有利于提升动态需求最终落点的预测的精准度。 2）制造端：更短的风险时间敞口。ZARA把产品周期从6个月+缩短到2个月，并且通过3-4周的周期进行快速迭代。 ZARA的做法一：缩短最初策划到上架的时间窗口。凭借