制定定价和计费策略以获得持久的竞争优势

2022年9月1日 制定定价和计费策略以获得持久的竞争优势 INTRODUCTION 组织认识到智能定价策略的价值，并经常寻求通过价格发展持久的竞争优势。然而，大多数企业也倾向于在真空中进行定价，并且无法将定价，计费和客户满意度整合到一个有凝聚力的整体计划中。例如，公司可能会引入复杂的基于使用的定价计划，但同时无法升级其计费系统并考虑复杂性的增加可能对客户满意度的影响。通常情况下，客户体验会受到影响，并负面地抵消了许多预期的收入和市场份额收益。 图1-客户满意度与定价复杂性 定价复杂性和客户体验之间的关系最好通过产品进化的视角来看待(见图 。1).公司通常以非常基本的定价推出新产品，几乎没有客户摩擦的风险 。随着产品分销开始扩大，引入了更多的定价选项，通常没有相应的计费和客户满意度工具的投资。成长中的公司通常很难跟踪支持日益复杂的计费和定价机制所需的策略和工具。因此，客户体验受到了打击：客户组织往往觉得收费的透明度很低，付款延迟甚至有争议，整体满意度下降。随着产品的成熟，增长放缓，公司再次开始寻找更复杂的定价方法-也许是为了阻止不可避免的收入下降。然而，如果没有对计费工具和策略进行相应的投资，则推动更复杂的定价方法，可能会产生相反的效果：客户满意度下降，客户保留率和产品收入下降。另一方面，一种基于平衡投资的方法，用于计费，定价和客户满意度工具（由图中的虚线表示。1）可以产生有意义的更强大的结果。可以肯定的是，即使是一致和专注的。 对计费和客户体验工具和策略的投资，不能完全保护客户满意度指标免受价格复杂性上升的影响。然而，在这种情况下，负面影响往往得到很好的控制。 价格复杂性上升对客户体验的潜在负面影响不会阻止公司进行试验。由于不断变化的业务需求，竞争加剧和复杂的客户期望等常青驱动因素，定价在许多行业被视为战略的圣杯。除了这些常数之外，定价成为在经济急剧动荡时期保持利润率和保持增长率的更重要的战略杠杆。 经济，地缘政治和社会变革的周期-经常被戏剧性的，带外的宏观事件打断，迫使公司寻找新的定价方法。经济不确定的时代——尤其是长期的相对繁荣周期——要求对定价策略和能力进行更深入的研究。这些时刻是一个新的机会，可以重新审视组织中最近尚未现代化的领域，对关键业务功能和流程进行基准测试。许多组织在更具挑战性的经济周期中审查了核心计费能力和策略，许多领导者还将这种努力与重新评估更复杂的定价对客户体验的影响相结合。结果可以是提高定价和计费能力，同时保持甚至提高客户满意度的机会。 公司如何在不破坏客户体验的情况下利用定价？ 定价策略和计费操作是分开看待的，但实际上它们都是共生关系——两者都是在真空中运作的。将定价、计费和客户满意度联系在一起的综合策略可能会产生最具差异化和持久性的业务成果。 大多数公司尤其认为计费是一种痛苦但必要的后台功能。这也是少数企业能力之一，如果不加注意，可能会转化为巨大的风险。错误计费几乎不是一种选择。可以将计费重新想象为客户体验的品牌增强核心要素吗？定价策略和计费操作（组织货币化能力的核心要素）是否可以如此敏捷，灵活和易于更改 ，以至于成为竞争优势-值得庆祝的核心能力，而不是可怕的？ 定价变化和战略将继续领先 产品和财务团队将价格创意与激励新买家的方式联系起来。免费增值和消费模式成为容易的新客户进入坡道，销售成本较低。价格变动也是针对投入成本上升而采取的。全面的价格提升可以被视为绝对的必需品，但往往会给客户和合作伙伴带来意想不到的后果。让销售团队“尽一切努力引入业务”是另一种 （不受约束的）定价方法。增加。 销售创造力-通常以编写定制交易的形式，看起来很有吸引力，但通常无法扩展操作，最终会给财务和计费团队带来更多的成本和负担。更糟糕的是，定制交易通常会给客户服务和支持增加指数级的摩擦，并随着时间的推移导致恶化 客户满意度。自定义交易转化为手动完成的计费，导致开发票错误和混乱，NPS分数不可避免地下降。客户可能会喜欢该产品，但对整体体验感到失望。鉴于这些挑战 ，组织应该如何考虑改变价格，既能响应当前的业务需求，又能提供长期的战略价值 ？如何在计费和支持运营中实施新的战略，从而减少（而不是增加）客户摩擦，并实现机械化和可扩展性？ 计费和定价应保持紧密集成 更多信息 有关公司今天可以使用的主要定价，计量和支付方式的更多背景信息，请阅读“定价和支付灵活性：战略业务工具.” 现实情况是，大多数组织非常战术地看待计费，这样做他们错过了更大的机会，即使用价格和计费作为财务和竞争杠杆来区分客户体验。他们应该问自己四个关键问题评估他们的战略能力。 1.它有多容易或有多难推出价格变化? 2.价格变化需要多长时间到达客户发票? 3.价格策略是用来吸引新客户？还是价格模型和计费经验排斥前景？ 4.由于众所周知的定价引擎是开放的，还可以做些什么来为销售提供新的，有竞争力的武器 -and提升客户体验在这个过程中? 客户将价格和计费体验等同于价值-如果企业可以提高两者，他们就可以加强自己的品牌。组织不应该盲目地认为简单的低价点会吸引最多或最好的客户。想象一下，一个人需要脑部手术，而一个外科医生的费用是另一个的两倍。那个人会选择便宜的外科医生吗？企业如何战略性地使用账单来将自己转变为价格最高的外科医生？。 战略思考，战术行动 作为一项核心能力，货币化，特别是计费，需要显著的复杂性、仔细的自我评估、前瞻性战略以及集中的执行和基准。太多的组织采取高度被动的方式来计费，只关注手头的一些特定需求(例如Procedre，“我们需要提高价格”或“引入按使用付费模式的时间”)，并且很少或根本不考虑业务需求在12-36个月内的位置，或者随着时间的推移，支持这些新定价“调整”将带来的额外复杂性。“像这样的高度战术重点可以转化为。 严重的战略劣势，特别是如果竞争开始积极尝试各种定价、支付和计量方法。 关键不是仅仅为了今天和昨天的需要而建设，而是为了一个至少24-36个月后的竞争格局，不管接下来会发生什么。实现这一目标的关键方法是投资支持灵活性和适应性的高度敏捷工具。如果一个组织有能力适应，它可以利用广泛的定价和计费策略来满足客户的期望，并随着竞争的发展而保持同步，而且它可以在速度和透明度方面做到这一点。使用定价和计量是一个很好的例子，这对一些组织来说可能是异国情调的，但在不久的将来可能是至关重要的。公司需要考虑在行业中不可预见的竞争变化以及定价和计费能力如何实现持久的战略优势的背景下进行计费。定价方法的多样性可以成为传达品牌价值和破坏现状的最终营销机制。 此外，企业应该有一个专门的定价团队，与竞争团队合作，深入了解哪些产品和服务在竞争中脱颖而出。他们应该知道哪些产品是他们最粘的物品 ，哪些是畅销书，哪些是介绍性产品。他们应该能够在给定的价格点上立即或非常迅速地找出产品的利润率。他们应该能够战略性地调整定价，以反映意外的市场状况，而且他们应该能够快速轻松地做到这一点。他们应该了解哪些产品比竞争对手更好，哪些更糟糕。他们应该能够主动部署折扣、定价捆绑等。销售表现不佳的产品，而不是作为对市场需求的反应。 例如，额外的用户或座位是一种低成本、有利可图的项目，定价团队可以操纵它来提高利润率。额外的用户不会向卖家收取任何费用，这使他们成为部署长期定价策略的理想领域。定价团队可能会选择提供折扣或购买后付款（BNPL）安排，以提供此类低成本产品，以便他们可以为在竞争中脱颖而出并使其业务与众不同的产品收取更多费用。 同样，定价团队应该能够利用经常性收入来抵消费用。例如，专业服务成本可以在交易周期中为客户定价，也是最高的内部成本之一；然而，由于ARR的利润有多高，企业可以使用具有竞争力的定价策略（融资选项，专业服务的BNPL等。)来抵消这些成本。他们应该将业务视为长期投资组合，而不是孤立的部门。 最好的总体策略是假设不断变化并保持准备状态，投资于敏捷工具，使组织有能力和信心处理各种相关和新兴的计费，计量和支付方法和接口。这不仅是一种防御机制，而且是一种打开新市场并接触未开发买家的工具，例如需要通过购买订单付款的企业或越来越多地使用替代付款方式的年轻人群 。至关重要的是，建立明确的，集中的定价和产品目录所有权，以及公司内部的支付处理能力，作为组织内部具有强大跨学科联系的核心公司职能。 Conclusion 那些只将定价、计费和客户体验视为孤岛，并被动地而不是主动地对待它们的公司，错过了创造价值的重要机会。 KEYTKEAWAYS 1.指定一个经验丰富的跨职能货币化团队，使产品、定价、销售、财务、计费和客户支持保持一致。 2.快速的价格实验是好的-但必须考虑到计费系统。创建新的定价模型可以打开一个更好的业务结果的世界（更高的利润率，进入新的细分市场，提高交易竞争力）。确保结果的持久性/可扩展性需要财务、计费和客户体验团队的适当工具来支持实验和新采用的价格变化。 3.将业务视为具有凝聚力的投资组合，其中经常性收入和可靠的畅销书抵消了战略折扣和替代计费方法，不仅可以打开未开发的市场，而且可以将产品转变为客户眼 中的“更有价值的脑外科医生”。 组织在整合定价和计费功能并将这些策略与客户满意度联系起来时，必须进行战略思考和战术行动。许多公司发现自己成为了一系列混乱、反动、最后一刻决策的受害者——当一个长期的、跨学科的计划允许他们做出明智的、前瞻性的、战略性的选择，从而带来长期的竞争优势。