拥抱电信生产力竞赛

VIEWPOINT 2023 EMBRACINGTELCO 产品活动YRACE 电信公司如何可持续发展达到更高的生产力水平 提高生产率是 旅程电信公司必须变得灵巧 -提高生产力就是要去 远远超出了削减成本的范围。在这个观点中，我们讨论一种我们称之为 “生产力竞赛”(激进的、加速的、连续的、和有效)。这个框架旨在改进 并维持业务生产力，同时解决常见的挑战和障碍 成功执行生产力措施。我们 还详细说明了电信公司高管如何执行内部可持续生产力转型 他们的公司。 AUTHORS KarimTaga博士BerndSchreiberAshishSharmaLokeshDadhichArvindRajeswaran 生产率为了克服这一悖论，电信公司需要 改进:变得灵巧，渴望交付 必须为TELCOS 电信公司高管在 后COVID-19时代解决基本面问题有关业务绩效的问题。Telcos 所有市场都在高度波动的情况下运作，不确定、复杂和模棱两可(VUCA) 环境：高通胀，经济信号低迷、资源稀缺(包括芯片和技能短缺)，加速技术动态 (例如，人工智能[AI]、机器学习 [ML]，数据)，以及来自成功的数字本土全球玩家利用加速技术动态 AI，数据等，以高速率运行生产力。 TELCOS横跨所有 MARKETSOPERATE 在一个大卷中，不确定X区, 和模糊环境 电信公司还与法规的频繁变化作斗争，这给过度竞争打开了市场 并迫使行业参与者不断 变得更有生产力和效率。此外， 电信公司的核心任务要求他们扩大规模-基础设施的规模投资(例如，5G、光纤、和数据中心)。这些投资不会产生 即时现金流，这使得现金更少可用于所需的进一步投资 来推动收入增长。打破这种循环投资-增长-收益-现金流是最关键的战略挑战行业参与者相遇。 在当前环境下性能更好，同时不断投资建设 未来业务增长的能力。他们 应该旨在实现收入增长，同时提高盈利能力，增加现金流用于投资，并开发面向未来的 能力和基础设施。本着真正的精神作为一个灵巧的组织，电信公司必须一方面关注规模和生产力， 速度和创造力。在这个 观点，我们深入研究电信公司如何改进在他们成为真正的旅程中的生产力 双手灵巧. 生产力：超越成本效率 生产力不应该被误认为 传统的短期成本削减。典型的成本- 切割程序不能保证可持续业务绩效的改善，如 由多个转型故事证明。这样的努力大多会对 未计利息、税项、折旧和 摊销(EBITDA)，但没有解决根源效率低下的原因。相反，更广泛的削减成本的举措通常会产生不利影响业务增长的驱动因素。例如， 削减IT成本可能会减缓创新产品开发和模块化 能力，进而影响敏捷性IT交付。产品发布和创新会导致收入下降 和利润率下降，带来息税折旧及摊销前利润曲线回到原来的轨迹，没有长期的 改进。 亚瑟·D·利特尔（ADL）推荐了一种替代方案电信公司实现目标的变革性方法 持续经营业绩改善 -生产力竞赛(激进的，加速的，连续且有效)，包括 创新的设计和执行方法生产力改善计划，而解决常见的挑战和 成功执行转型的障碍程序（见图1）。 生产力提升 &管理议程 传统上，电信行业的参与者很少始终如一地将长期生产力 加强董事会或执行议程， 因为重点往往仍然是短期息税折旧及摊销前利润和年度绩效改进工作。 在VUCA的新兴战略背景下环境、电信董事会和高管必须 采用一个强大的转向机制，提供商业业绩的整体图景， 将当前性能与 生产力指标的演变 business. 根据我们的观察和经验，ADL 建议使用四个生产力指标并提供以下指导 电信公司的潜在野心水平: 1.息税折旧及摊销前利润率-协助测量短期(即年度)成就 生产力。电信公司的雄心水平 在这个KPI上应该至少是40%。 2.已占用资本回报率（ROCE）—有助于衡量资本生产率，应该高于10%。的年增长率 此参数应至少为12％。 3、员工人均收入增长率（RPE） -衡量劳动生产率。因为它可能会有所不同根据国家背景，我们建议设置一个 RPE年增长率的目标为至少10%。 4、股东总回报（TSR）-表示公司的长期可持续发展 性能。电信公司的雄心水平在这个参数上应该高于10%。 未上市的电信公司可以替换此参数经营现金流。 Figure1.TheProductivityRACEaddressestheexecutivedifficultforsustainablebusinessperformanceimprovement Executive 困境 赢得生产力竞赛！ “ 我们需要 提高... ...成本... 盈利能力...效率。 Inspire “ 字根变更 Accelerate通过生态系统整合 CxO ? 连续征服 转型挑战 刺激有效 一种行为 生产率 短期成本削减 典型的方法 生产率 来源：ArthurD.Little 当查看顶部的第80百分位数 按收入计算，全球100家电信运营商，我们观察到很大的改进空间 生产率指标(见图2)。 很少有电信公司在所有措施上都表现良好同时，虽然许多人在 可以通过短期实现的指标- 期限成本削减，如EBITDA和收入/ 全时等效(FTE)增长(见图3)。因此，必须跟踪所有四项措施同时确保可持续的生产力 改进。 生产力竞赛：整体转化 对于TELCOS 生产力竞赛是一种系统的生产力改进方法，确保短期和 通过以下方式获得长期利益： -激进的行动设想和想法去超越增量改进。 -加速方向的优先级和计划要克服的转型举措 障碍。 图2.跨生产力指标的电信运营商绩效 息税折旧及摊销前利润率%ROCE增长RPE增长 （平均，2017-2021年） （2017-2021年复合年增长 率） （2017-2021年复合年增长 率） 80岁 百分位数 40% 80岁 百分位数 12% 80岁 百分位数 10% Telcos1-100 Telcos1-95 （未考虑五家电信公司由于数据不可用 和/或离群值状态) Telcos1-74 （不考虑26家电信公司由于数据不可用 和/或离群值状态) 来源：ArthurD.Little，汤森路透 图3.顶级电信运营商生产力指标的绩效（按收入） 员工收入 十亿欧元 2021 资产 x1,000强度2 2017–2021 EBITDA 边距 Øyears 2017–2021 ROCE3 ØYears Øyears 2017–2021 收入 复合年增长率 5years Rev./FTE 复合年增长率 5years EBITDA 复合年增长 ROCE 复合年增长 5years 率 5years 率 全球平均值1 1 2 6 - 22% 0% 5% 1% 9% 0% 149 203 305% 32% 6% 1% 7% 1% -2% 2 118 118 230% 36% 12% 1% 9% 2% -5% 3 117 450 - 38% -7% 2% 2% 2% -7% 4 5 109 217 223% 36% 8% 10% 10% 20% -3% 92 325 189% 28% 11% 1% -3% 2% 6% 6 70 75 217% 30% 7% 19% 8% 26% -9% 7 57 279 - 30% -2% 3% 3% 7% -2% 8 9 44 97 338% 36% 4% -2% 2% 10% 17% 43 59 547% 33% 3% -11% -7% -14% -25% 1按收入排名 超越 中场 领导者 公司上下文性能数据生产力发展 注：1）全球平均水平来自收入>10亿欧元的公司，样本量n=1,208；2）资产密度按总资产除以总收入计算；3）中国移动和中国电信2018-2020年的业绩数据 来源：ArthurD.Little，汤森路透，公司报告 -创造性的解决方案使意想不到的事情发生并达到一流的生产力水平。 -有效结果锚定和维持持续转化。 生产力竞赛旨在同时 解决激进和激进的八个关键挑战 迅速改进，电信公司必须解决的问题: 1.想法。缺乏激进的想法改进动作。 2.复杂性。导航技术景观是复杂的。 3.利益相关者。愿景、方向和融资不符合管理层或利益相关者目标。 挑战通常存在于每个 电信运营在混合和多样化的程度。对于 例如，在与电信公司合作时，我们得出结论想法挑战不是一个主要问题。 出现的特定公司的关键挑战 与人相关：利益相关者、筒仓、动员、和文化。通常，管理层 在电信公司中，可以产生定期的思想流绩效改进；然而，经理们发现 保持目标一致具有挑战性 和目标，因为这些经常在多个冲突战略方向。因此，管理是 无法动员各级利益相关者和 创造持续的势头。解决这些问题挑战需要一种独特的方法来确保经营业绩持续改善。 4.筒仓。在筒仓工作只专注于小ADL的电信公司生产力竞赛 想法和渐进的变化。 4.能力。合适的人员和技能驱动和实施转换不是present. 5.速度。组织“多收”到期变化的速度。 6.动员。自上而下的焦点不激活本地级别。 7.文化。整体文化妨碍了一致性改变。 图4.杠杆及其在实现可持续生产力方面的作用 提供了一个广泛的杠杆跨越多个域，它可以支持实现 合适的解决方案。如图4所示，生产力水平杠杆可以分为 七个主要类别： 1.价值链和业务的重构 投资组合-仔细评估业务各种生态系统的足迹和 重新配置运营模式(例如，ICT 分拆、基础设施公司和服务公司模型)。 收入 增长纪律 Accelerated 数据和技术 收养 敏捷和精益 E2E进程&结构 托管 产品与服务 复杂性 以价值为中心 转向 (产量、成本、质量) 价值链& 业务组合重新配置 有效 人类行为 成熟度 (公司-个人) 来源：ArthurD.Little 2.产品和服务管理 复杂性-降低交付成本和增强客户体验(例如，数字 销售和服务渠道，建立自己的计划、投资组合合理化和自我service). 3.收入增长纪律-确保所有商业杠杆用于持续 顶级改进(例如，客户生命周期管理、数字服务生态系统)。 4.加速数据和技术 收养-提高内部效率 操作(例如，大数据和分析客户运营和网络运营， 网络功能虚拟化,数字化 双胞胎的新解决方案开发，如智慧城市)。 5.敏捷和精益端到端（E2E）流程和结构-启用有效和 有效的决策和交付(例如， 产品交货时间优化、外包 IDEALY，OPTIMAL LEVERS已选择并合并 通过“NEW游戏” 系统到地址所有挑战同时 杠杆与外部的集成 生态系统能够实现激进的实施 并充分利用生产力价值。理想情况下，选择和组合最佳杠杆 通过“新游戏”系统来解决所有同时挑战(见图5)。 杠杆在生产力框架中的应用的设计和主动设计阶段 生产力竞赛，我们在下一节。 或对非核心活动进行适当调整)。踢开转型 6.注重价值的转向-确保可持续 成果的实现(例如，级联目标系统、目标和关键成果，平衡记分卡，SLA/OLA转向）。 7.灌输有效的人类行为— 通过高级领导、教练和指导和人类的发展 资本和人才，使组织保持一致具有转型目标(例如，培训 学术和数字教育，变革管理、通信)。 应该指出的是，杠杆，虽然在公司内部实施，始终 支持外部生态系统。例如，杠杆在产品/服务和流程中基于 客户生态系统。这些杠杆需要了解产品的价值和需求/ 面向客户细分的服务以及影响客户体验的流程。同样，数据和技术解决了 技术生态系统，而人与文化考虑社会生态系统。 启动生产力RACE实施 由于一系列挑战，可能看起来令人生畏地址和大量可用的集合 杠杆。逐步的方法始于专注 评估，这是一种低投资的方式衡量对挑战的初步认识 组织。 生产力竞赛的第一步 转型是“残酷的真相评估” 本次评估的目的是了解 电信公司面临的挑战和实现成熟度的整体概述，如图4.评估有助于管理 决定生产力的组成部分 RACE程序。此步骤中的主要任务包括与 高级管理层-使用多个参数分析和衡量公司业绩 -并对齐中所需的冲刺生产力竞赛。 VI