Capgemini Elisa Farri 和 Gabriele Rosani 的观点

季度审查N°7-2023 Capgemini的观点 ElisaFarri CapgeminiInvent管理实验室副总裁兼共同领导 GabrieleRosaniCapgemini 内容与研究总监 Invent的管理实验室 ElisaFarri是CapgemiiIvet管理实验室的副总裁兼联合负责人，在学术和商业领域建立了桥梁。在过去的十年中，她从事战略和创新咨询工作，为财富500强公司提供变革性项目的建议。在从事咨询工作之前，她曾在法国巴黎哈佛商学院欧洲研究中心工作。Elisa是领先的管理评论和商业杂志（如HBR）的定期贡献者。org和RotmaMaagemet，以及战略和创新管理发言人。 Gabriele是CapgeminiInvent管理实验室的内容和研究总监。 Hehasmorethan十五年ofstrategyconsultingexperiencewithparticularlyfocusedoninnovationmanagementandbusinesstransformation.Inparallelwithhisconsultingexperience,Gabrieleisacontributorforleadingmanagements,includingHBR.org,DialogueReview,"I 和欧洲商业评论。他还与Thinkers50，PMI和商业生态系统联盟合作为管理书籍做出了贡献。 190凯捷研究Institute气候技术：可持续发展的星球 将领导力与可持续性对齐 “应对气候变化的主要障碍不是技术或政策。 组织挑战是需要克服的挑战。我们今天需要创造紧迫性，以改变传统的领导文化并使其适合 为了可持续性”。 GunnarTrumbull PhilipCaldwell工商管理教授，哈佛商学院影响研究 唯利范式的遗产 W 从其历史来看，无论是几个世纪前还是几年前，每个组织都有自己的一套基 于历史的期望。迄今为止，可持续发展非常 很少出现在这个。 简而言之，绝大多数组织都不是以可持续性为基石，甚至不是支持其愿景的支柱之一 。鉴于此，毫不奇怪，当涉及到组织文化和领导力时，存在可以被描述为“可持续性赤字”的问题。“今天的大多数高级管理人员都在著名的商学院接受教育;通过陈旧的传统道路获得专业经验;并在实现季度和年度财务目标的基础上，在只盈利的模式下建立自己的职业生涯。他们. 今天的大多数高级管理人员都受过教育 在著名的商学院；通过一条陈旧的传统道路获得了专业经验；并在唯利是图的范式中建立了自己的职业生涯。” 在基于竞争的传统业务框架内实现了这一点formarketshare,gainingleveragewithkeysuppliers,andsquezingthemarginofotherplayersinthechain.Thiseneredastrict"command- 和控制”的管理风格，强调组织效率和优化资源（包括人力资源）的使用。这种范式的遗 产在许多组织中仍然占主导地位，并倾向于阻碍向可持续管理模式的过渡。 采取实际行动-不仅仅是扮演一个角色 可持续性需要不同的管理风格和一套新的行为。改变人们的心灵和思想是最大的挑战-它必须从首席执行官开始。尽管领导者广泛认识到变革的迫切需要，但他们最终往往遵循一种简单甚至肤浅的方法来实施变革。他们“改变叙述”，带来了诸如“目的”，“关怀” ，“信任”，“协作”，“开放”，“心理安全”，“授权”和“对失败的宽容”之类的流行语。“然而，在实践中，高管们并没有说三道四：词汇的变化并没有反映在日常工作任务中表达的态度和行为的变化上。我们将这种对可持续性的肤浅态度描述为可持续性剧院。 员工很快就会发现他们的领导者缺乏真正和连贯的变革承诺，随着高管所拥护的价值观与他们所表现出的领导风格和行为之间的认知差距扩大，员工的愤世嫉俗和不满将在平行。这种错位可能会破坏可持续性的信誉 可持续性需要不同的管理方式和一套新的行为。 组织内部的战略——导致员工失望——和外部的战略——在客户、供应商、投资者和机构之间产生怀疑。 那么，高管们应该做些什么来避免成为可持续发展剧院的演员呢？ 对企业文化变革的管理研究强调关注领导者的可观察行为，而不是人力资源部门传播的模糊，抽象的价值观。真正的文化变革不仅仅是重新校准现有的使命宣言或新制定的价值观宣言。如果领导者的行为、行为和决策没有与员工、客户、供应商和当地社区有关的有意义的变化作为后盾，那么简单地改变叙述将适得其反。 可持续发展时代的40张领导力行为卡 识别和定义不同的可观察行为可以更容易地监控，评估和审查这些行为的采用。在V.的监督下马尔科姆·P·卡斯塔里·兰根McNair哈佛商学院市场营销教授，该校社会企业倡议联合主席，我们开发了一套适用于可持续发展时代领导力的40种行为卡。 “如果没有领导者的行动 ，行为和决策的有意义的变化作为后盾，那么简单地改变叙述将适得其反。” V.KasturiRangan教授， 马尔科姆·P·麦克奈尔哈佛商学院市场营销教授，该校社会企业倡议联席主席。 兰根教授解释说：“无论是在高管课堂上还是在企业领导会议上，卡片都可以成为引发有意义的讨论的有力工具。”他补充说：“越来越需要支持领导者提高对其个人行为对可持续发展议程的影响的认识。” 行为列表围绕四个维度进行组织： •目标：一旦明确定义，领导者就必须拥抱自己的目标，并鼓励组织将其作为指导“北极星” •Trust:领导者必须以真实和可信的方式行事， 以获得员工，供应商和合作伙伴的信任 •协作：领导者必须对不同的观点持开放态度，与合作伙伴共同创造，并找到系统性（而不是孤立的）解决方案 •创新：领导者必须建立创造力并鼓励实验 舒适区外；单靠增量解决方案不足以解决可持续发展挑战-需要更立即有效的解决方案 四个维度中的每一个都包括十个具体的行为：五个应该发起和/或鼓励的指定的“积极”行为 ；以及五个 应该消除的“有毒”行为。每种行为都应该使用清晰的描述符来表达，使管理者能够制定这些行为。我们鼓励管理者定制标准清单，以适应特定的业务环境，并涵盖可持续性的环境和社会层面。 在促进具有环境意识的决策和行动之后，重要的是要检查社会和人的组成部分。“如果领导者关心地球，他们也应该关心人民，”人与组织负责人GuidoStratta申明 Enel是电气化和脱碳领域的全球领导者。Enel将环境重点与“软领导”的概念结合起来，基于对公司的多个利益相关者表现出“善良”。Enel的软领导模式包括重视和 培养个人关系，信任和尊重他人的能力和承诺，同时保持 专注于实现可持续的业务目标。 在下表中，我们摘录了40种行为，其中包括四个维度中的每个维度的两个行为： 一个积极的内涵，另一个带有消极的内涵。 “Enel将环境重点与'软领导'的概念相结合，基于对公司的多个利益相关者表现出'善意'。 尺寸 正行为-示例 负行为 -示例 在fiRM中做出显著的fi不能改变以嵌 主要关注fi财务目标 会议时间主要集中在利润率、市场份额、竞争对手和潜在的e-ciencies上可持续目标降级为“拥有良好”状态，仅次于专业fit 入目的 PURPOSE 系统地重新思考所有业务流程（包括KPI和方法），以将目的整合到决策中准备好删除项目或活动，这些项目或活动虽然是fi表，但在ESG维度中存在问题 信任 倾听并同情利益相关者 培养与外部参与者的开放、透明和定期对话，考虑不同的观点把员工放在第一位，包括内部(员工)和外部(供应商、当地社区和其他利益相关者) 机会主义地为自己的议程服务 追求（组织或个人的）自身利益，而不是照顾同事，客户和其他利益相关者的利益优先考虑个人进步，而不是为共同的目标做出贡献 与合作伙伴共同创建解决方案 联合define问题空间，考虑多个视角 与合作伙伴一起在整个价值链、上游和下游（例如，在发展循环经济方面）开展活动 总是以赢/输的方式思考 与价值链合作伙伴(供应商、分销商等），利用他们的优势，在可能的情况下挤压他们的利润率，而不是考虑他们是真正的合作伙伴 协作 合作伙伴关系中的价值控制和权力，而不是对相互受益的fi社会解决方案/结果的共识贡献 创新 促进实验 在一个明确的策略中，define，优先考虑并运行一系列旨在验证关键假设的实验让合作伙伴和利益相关者参与创新计划、草根计划和试验气球 跟随主流 等待其他人采取行动并跟随他们的领导，而不是在新市场中采取主动使用现有方法作为基准，而不是制定原始策略 “通过为坦率的讨论和评估提供时间和空间，领导者可以促进向新行为框架的过渡。” 在我们与客户的合作中，我们发现这份清单非常有用，可以鼓励高管专注于三到四种积极的行为 ，以及相同数量的消极行为，他们将承诺减少这些行为。在个人或团队级别进行此练习时，同样有效。一旦定义了承诺的级别和类型，就必须使对承诺的监控透明，并将其作为日常活动的一部分付诸实践。 尊重和维护新的行为结构需要持续的努力。尽管领导者有最好的意图，但在最初的承诺爆发后，很容易滑回习惯的管理风格。为了帮助领导者，团队应该引入新的例程和团队实践来支持新行为的计划和监控，包括定期的回顾性会议来讨论采用的进展。例如，。 aspecificbehaviorcouldbeaddedasaocuspointineachdepartmentmeeting.Byprovidingtimeandspaceforcandiddiscussionandassessment,leaders 可以促进向新的行为框架的过渡。 反馈和讨论不应仅限于高管；领导者应将员工和其他利益相关者的反馈纳入公司范围之外（供应商，合作伙伴，客户， 等)与该群体相关行为的进展有关。 鉴于内部组织行为的重要性，如上所述，令人惊讶的是，对行为的讨论往往集中在消费者行为上，而不是行为上 领导层的变革。行政和管理行为对项目至关重要 信誉和培养组织内外的信任。简单定义 anewmanifestoofvaluesandcascadingitdownfromthetopinthehopethatchangewillfollowisrarelysuccessful.Ifmanagerscansetthemselvesaseriesofspecific,definedbehaviorstofollowor 领导者应该将员工和其他利 益相关者的反馈纳入公司之外的范围。 消除，组织将看到可衡量的变化和切实的利益。 如果经理可以设置一系列的混凝土，确定的行为遵循或消除 ，组织将看到可测量的变化和有形的好处。