谈保险业的大胆变革

金融服务实践 TruStage的BobTrunzo为保险带来大胆的改变 TruStage最近退休的首席执行官回顾了他在保险公司掌舵期间的十年，包括优先考虑数字的早期举措。 2023年12月 购买保险已经从陷入大量文书工作的劳动密集型过程转变为可以轻松在线完成的相对无缝的交易。BobTrzo-最近退休的TrStage首席执行官，以前是CUNAMtalGrop-领导公司进行了重大转型，将其重塑为一家现代 ，精通技术的企业，被认为是将人寿保险引入的早期颠覆者。 数字时代。 在接受麦肯锡高级合伙人采访时 AriLibarikian，经过清晰和长度的编辑，Trunzo讨论了他的首席执行官之路，他对早期职业首席执行官的最大提示，果断的重要性，采取TruStage 远远超出了为信用社成员服务的根基，而他父亲给他的一条建议 直到今天都是真实的。 麦肯锡：在公司工作了18年，担任了近10年的首席执行官后，您最近退休了TruStage的首席执行官。告诉我们您的首席执行官之旅。 BobTrunzo:我在TruStage的销售组织开始了我的职业生涯。我在组织中晋升：我有承销团队，然后 我有一段时间的IT团队，最终我进入了首席运营官的角色，然后是首席执行官的角色。 关于这段旅程，我想说两件事。第一，这是一次真正了解客户的伟大经历。听起来很基本，但有时客户的声音会在您组织的关键部分丢失。第二件事是，不仅要有销售方 ，还要有损益责任，知道资产负债表中什么是重要的，从而得到了完善。 麦肯锡：回顾过去，根据您最近十年的TruStage运营情况，您对有抱负的首席执行官或新任首席执行官有什么建议？ BobTrunzo:在TruStage，我担任首席执行官一年后，发生了重大的转型努力，所以我对年轻的职业生涯早期首席执行官有几个关键点。第一个是，围绕自己 互补的人才。首席执行官必须现实。我真的很擅长一些事情；一些我不擅长的事情。还有一些我可能擅长的事情，坦率地说，我不想做。这可能不是CEO时间的最佳利用。 第二，作为首席执行官，我总是觉得自己处于紧要关头— —我的意思是，一种紧迫感，一种把事情做好的感觉。它不一定是狂热的，快速的，从臀部拍摄的步伐，但它必须是一个非常积极的时间框架，允许你以一种对转型产生兴奋的方式做出决定，对变化产生兴奋，但也允许你检查沿途的方框，以确保你以正确的方式做它们。 最后，我会说，当你是一名年轻的首席执行官时，有一种趋势——我掉进了这个陷阱——不像你应该开箱即用那样果断。换句话说，打电话。做出艰难的决定。果断是至关重要的。我一直告诉我自己的领导者，“领导者有意见。领导者需要 果断。“我采取了一个立场——可能与其他首席执行官不同 ——如果你做出错误的决定，我很好。你可以纠正；你可以调整。只要做出决定。因为在我看来，组织中发生的事情是，如果它是模糊的，或者如果它是阴暗的——组织变得停滞不前， 每个人都站在周围，等待下一个人迈出这一步。 麦肯锡：如果你能回到过去，和10年前的鲍勃·特伦佐谈谈，作为新的首席执行官，你会告诉你年轻的自己做什么不同的事情？ BobTrunzo:行动更快。更果断。并适应风险。我们在 TruStage建立了一些大规模的变革和转型。 我们需要这样做才能与我们的客户相关。在一天结束的时候，人们说他们喜欢改变-直到它影响到他们。直到你告诉他们，“好吧，你需要用不同的方式来做这件事。”"Well,ourcustomersaysthisaboutus.Whatarewegoing todoaboutit?" 当您像我们在TruStage那样进行大规模的转型工作时，您还必须做好准备 以应对沿途的重大颠簸。我遇到过这样的情况，组织会说，“嗯，这有点不稳定。我们不能这么做.让我们等一下 。让我们暂停一下。“但你必须有驾驭这一点的动力，在波涛汹涌的水域中翻腾，因为如果你对自己正在做的事情充满信心，你真的想过实体需要去哪里，你的团队和你在一起，这就是你需要做的。” 我认为首席执行官有责任打电话。而且，如果您对这种电话犹豫不决，那么整个企业都会感到犹豫和不安。让我补充一下：我并不是说您无法在此过程中调整计划。那是鲁莽的。但是您始终必须了解北极星在哪里。而且您始终必须开车去做，并果断地开车去做。 麦肯锡：你能从自己的职业生涯中想到一个你行动不够快，或者你不够果断的例子吗？ BobTrunzo:我想说的是数据分析。 我们的客户是信用合作社合作伙伴，他们正在向我们寻求一些指导。我会说我们迟到了。我们迟到了。然后当我们到达那里时，我们没有 正确的解决方案，我们最终没有提供我们应该为客户提供的那种价值。 另一方面，我会告诉你我们在哪里冒险，结果对我们非常有效。我们是在TrStage建立风险基金的早期推动者之一，TrStage是由保险金融服务支持的风险基金。这让我们能够与那些设计金融科技、保险科技产品、平台、服务的公司合作，这些公司是我们无法提供的，也是信用社行业无法提供的——新的、创新的产品和服务。与其他一些保险支持的风险基金不同，我们是这些公司的直接投资者。所以有时我们有一个董事会席位；有时我们有一个观察席位。但我们是这些的直接投资者。这是非常成功的。 当你担任首席执行官时，你会有一些输赢。我经常把我们进军数据分析作为我们组织的学习工具。我认为当你摇摆 和错过球，我认为这些学习是一样重要的，当你把球从球场上的一个大项目。 麦肯锡：你被称为人民领袖。告诉我们你与他人联系的方法。这对CEO有什么影响？ “而且我认为，当您挥杆并错过球时，我认为这些学习与您在大型项目中将球击出球场一样重要 o” BobTrunzo:我父亲是一位成功的企业高管，包括通用电气公司。他在成长过程中对我的建议是，“鲍勃，永远记住，你想以自己想要的方式对待人。” 我记得我的父亲，他在制造业做了大量的工作，所有这些工厂都向他汇报，走过任何一个制造工厂，大楼里有500或600人，他会知道生产线上每个人的名字。他每天都在那里。他不需要。 好吧，我在TruStage上不知道每个人的名字。我有点为名字而奋斗。但是您必须透明，并且必须诚实。在我任职期间，我并没有一直坐在办公室里。我旅行很多。我喜欢与人交谈。我喜欢与客户交谈。我喜欢与我们的员工交谈。这是工作中有趣的部分。 我想使用我们的资产负债表不仅是为了帮助信用合作社和会员，而且是为了帮助社区。 在我任职的早期，在保险和金融服务行业的许多其他公司之前，我们将包容性作为TruStage的企业价值。这种价值指导了我们与社区和合作伙伴的关系。 当你是一家人寿保险公司时，在一个组织中有非常困难的时期。我们出现在人们生活中的悲惨时刻，我们的工作是在非常困难的时期使这种体验无缝，轻松，并为人们带来这些好处。我感到非常自豪的是，在COVID-19期间，我们支付了超过7000万美元的与COVID相关的索赔，其中70%的索赔是在十天或更短的时间内支付的。这都是关于包容性，可访问性和同情心。 麦肯锡：数字化在每个董事会、每个管理委员会都是一个很大的话题。数字化转型在你的CEO任职期间扮演了什么角色？影响是什么？正确的是什么？ BobTrunzo:我们是数字服务交付的早期推动者。我们得到了一些外部帮助，将我们的人寿保险产品数字化，这是一个非常成功的项目。它非常成功，后来，我们的一位公关人员来到我的办公室说：“你不会相信这一点，但是 CBSMoneyWatch1名为TruStage，当时是CUNAMutual，是人寿保险的数字颠覆者。“ 我当时告诉我们的董事会，“我听说CUNAMutual打电话给了很多东西。数字破坏者不是其中之一。”因此，如果您不知道该怎么做，请寻求帮助。你知道吗？这不是软弱的迹象。有些人才是您没有的，永远不会拥有的，需要找到的。 第二，在金融服务和保险领域，就像其他正在发生的事情一样，我们的客户希望立即做出回应。他们希望能够上网 ，了解人寿保险单的成本，如何获得。当提出索赔时，其中一些客户希望进行自助服务。他们不想和任何人说话。简而言之，他们希望按照自己的条件和时间框架开展业务 。我们必须认识到这一点。 麦肯锡：您感到非常自豪的一件事是将公司文化转变为更加注重执行。告诉我们，这对您意味着什么？使其发挥作用的关键是什么？ BobTrunzo:大转型的一部分，改变组织文化的一部分，都是关于领导力的建模。这一切都是关于加强并告诉领导者，“这就是我们要去的地方，这就是我们要到达那里的方式。“这听起来真的，真的很基本。但你必须明白，在许多公司中，这种信息永远不会被传递。我给你举个例子。我记得顾客说，“你太恭维了，不能和你做生意。“我们建立了一个单一的联系点，我们说，”玛丽，你负责。一切都流经玛丽。你是销售副总裁。“这是非常积极的接受。 1EdLeefeldt，“数字中断正在震撼保险世界”，CBS新闻，2017年1月31日。 让我明确一点，我们通过新的增长实现了多元化，并利用我们强大的资本地位进行了重要的收购。 我们把相当多的人从正常的日常工作中带走，让他们担任这些转型领导角色，并说：“这是你的工作。不要担心一次做三份工作。你的工作 是引领变革。你的工作是确定计划，推进计划。“这非常有帮助，有两个原因:速度和清晰度。 你必须明白，当你对企业做出这些重大改变时，不是所有的部分， 并非所有的产品都是平等的。我的意思是，你在某些领域进行投资。 公司的某些领域没有得到任何投资。我们是其中之一，您偶尔会在金融服务中看到这种情况，这种情况在每个人身上平均分布着花生酱。每个人都得到一片面包，上面放着一些花生酱。那就不再发生了。它不可能发生。 我总是说，“看，你们真的很重要。这是一个非常重要的产品。它继续产生巨大的回报。但是请理解， 我们必须推动增长，这意味着投资于其他产品和流程。我们不爱你。你的产品很坚固。它做得很好。但它不是企业的增长引擎。” 麦肯锡：TruStage为信用合作社成员提供服务。告诉我们该细分市场的独特性。 作为领导者，您专注于哪些事情来为那群人获得正确的客户和客户体验？ BobTrunzo:当我开始担任首席执行官时，企业收入的95 ％与信用合作社有关。大约有4,800个信用合作社，代表大约1.4亿会员。目标之一是尝试使部分收入多样化。评级机构的一个批评是，“你所有的业务基本上都在一个行业 。“当我离开组织时，我们已经实现了业务线和客户群的多元化，从信用合作社之外获得了相当大一部分的收入。让我明确一点，我们通过新的增长实现了多元化，并利用我们强大的资本状况进行了重要的收购。 我们的客户忠诚度得分持续上升。您想要一个与您交谈的客户群。我宁愿有人打电话给我，说：“鲍勃，您的服务在这里很臭。”或者，“我们没有此产品，因为我们认为它不会为我们的会员增加任何价值。”我宁愿让大客户打电话给我说：“嘿，我们完成了。” 麦肯锡：您的公司最近从CUNAMutualGroup更名为TruStage，后者是从信用合作社全国协会提取的。为什么选择TruStage？ BobTrunzo:TruStage多年来一直是我们在人寿保险行业中值得信赖的品牌。我们已经达到了在信用合作社行业以外获得可观收入的地步，我们认为是时候改名了。 找到更多这样的内容 麦肯锡见解应用程序 扫描•下载•个性化 麦肯锡：在您的首席执行官任期内，管理下的收入和资产增加了一倍以上。您如何看待公司轨迹中的无机增长与有机增长？ BobTrunzo:这是我们早期的信念，也是我们战略转型之旅的一部分，虽然我们在信用社拥有大量的市场份额， Wethoughtwecouldgeneratealotofcontinuablegrowthwithcreditunionmembers.Although 信用社的数量正在下降，主要是因为它们正在合并，我们继续 看到会员的巨大增长。这对我们来说是一个巨大的机会 ，可以吸引想要与我们做生意的信用合作社消费者。还有很多其他方法-金融科