建立蓬勃发展的机构

建筑 蓬勃发展的机构 未来十年的可持续商业模式 作者：JeffreySelingo A十年前，学院和大学似乎处于变革的边缘。 高等教育几百年的财务和交付模式受到威胁。2008年的大衰退 迫使校园——甚至精英、富裕的机构——削减开支，暂停建设，并制定新的收入来源的战略。大规模的开放在线课程或MOOCs让许多机构意识到在线教育日益增长的需求。 但是在整个2010年代，改变高等教育财务模式的努力在许多校园中失去了动力。 入学人数刚刚增加，股市飙升加剧了捐赠，掩盖了更深层次的 到2019年，大约三分之一的公共和私人机构存在运营赤字（见图1）。 进入Covid-19大流行后，高等教育运营模式面临着巨大的财务压力。哈佛大学名誉主席、美国财政部前部长劳伦斯·萨默斯告诉记者：“大多数机构从来没有做出过提高效率或设定真正优先事项的艰难选择。”高等教育纪事在2020年。 大流行只会加深高等教育的经济困难，因为它颠覆了传统的高等教育住宅模式。几周之内， 结构性问题 底层校园财务。为了填补席位 ，大学为学生提供了更大的折扣。反过来，净学费收入 进入新冠肺炎疫情，高等教育运营模式面临相当大的财政压力。 校园突然 转移到远程 education.Dormsanddininghallsclosed(andtheirrevenuedriedup).Academic flatlinedorfallatsometwo-threeofinstitutions-reducingcashthecollegesneededtoinvestinnewprogram,teachers,andtheupkeepoftheircampuses.Manyinstitutionsfoundtheycouldn’tcatchpace 对日历进行了修订，以适应去密度化 校园。学院和大学的独特销售主张-特定地理位置的住宅校园 -在学生眼中突然减少了。 图1 甚至在大流行之前，大约三分之一的大学就处于红色状态 2019财年经营赤字或流动性薄弱的机构份额： 公私 有经营赤字 手头有30天现金 17% 8% 28% 32% 来源：贝恩公司的分析 随着支付学费的父母目睹了他们孩子的远程经历，他们开始质疑为经常被描述为“荣耀的Skype”的人支付费用的价值。自2020年春季以来，全国的入学率下降了近130万学生(见图 2)。从长远来看，高等教育的 由于民意调查显示，家长和学生越来越质疑某些学位和大学的投资回报，因此价值主张受到了打击。 Ifnotforfinancialassistancefromthefederalandstategovernments,itislikelymorecollegeswouldhaveclosedormemergedduringthefl大流行(seeFigure3).Thefederal governmentprovidedonly 如果没有联邦的援助，在微薄的利润率下运营会倾向于赤字。 现在，这些资金已经枯竭-在许多机构能够利用美元作为桥梁来实现未来十年的新经济模型之前。标准普尔分析发现，“大多数学校……在2023财年将几乎没有联邦资金，这可能会导致运营压力，因为机构还需要调整以适应通货膨胀推动的费用上涨。” 当然，每位大学领导人都熟悉该行业面临的这些经济趋势；有些人甚至可能计划将其机构置于未来更可持续的财务道路上 。但是更高的 400亿美元直接给 机构通过三项联邦刺激法案 ，在许多高等教育平均而言，每个校园都获得了1,320万美元 的联邦援助。 教育出来了 在新冠肺炎危机的深渊中，需要推动当前行动更快执行 财务挑战。 平均而言，每个校园都获得了1,320万美元的联邦援助S&PGlobal的分析机构的债务率。对于这些机构中的三分之一 ，紧急政府 在2021财年，基金占营业收入的4%以上-这意味着许多机构 同时制定长期战略从未如此紧迫。那些机构 利用这场危机来提升更灵活的学生体验，重新思考他们的产品 ，以服务于新的学习者市场，最重要的是，变得更加开放的实验和行动可以为他们十年前掌握的变革创造动力。 图2 注册人数下降 20,000,000 15,000,000 春季2018春季2019春季2020春季2021春季2022 资料来源：国家学生信息交换所研究中心 图3 过去十年来关闭和合并的增加-受到大流行刺激的拖累 17 15 12 12 9 7 7 6 5 4 3 3 2 私人非营利组织 Public 估计至今 来源：IPEDS（2010-2020年），高级潜水（2021-2022年） 谁有风险，为什么？ 美国有大约4,000所学院和大学，高等教育格局广泛，深入和多样。有很多方法可以细分行业，下面我概述了六个细分市场或“角色”，这对了解整体市场很有用（见图4）。有关财务可持续性的任何预测 必须通过每个细分市场的视角来看待一个机构的 在特定的学术计划中。机构的市场地位越好，他们就越能在声誉和收入方面建立价值。 例如，考虑本科录取。大学的录取率通常被视为其受欢迎程度的标志-录取率越低越好。 但是这个数字可以是由大学操纵 财务状况以及校园的个人财 务状况。 然而，总的来说，在 机构的财务弹性 承受了对该系统的另一次冲击，比如大流行 ，已经大幅侵蚀。 追逐高中生的任何地方，他们发现他们夸大他们的申请数量，人为压低 在研究机构在未来十年的表现时，最重要的两件事是：市场地位和财务状况。 •市场地位。市场地位与排名或声望无关。相反，它是机构在市场中的感知方式，他们试图获得独特的地位-即 本科教育，在线教育，甚至 他们的接受率。更好的衡量市场地位的方法是抽取率（收益率除以录取率），因为它表明可以实现申请量和高收益的机构-并最终推动更高的净学费收入。 •财务状况。大学的财务状况通常是其市场地位的直接函数 。在大流行期间， 图4 Covid后对六个部分高等教育的展望(占每个细分市场整体较高教育水平的百分比) 低风险 高风险 Covid后风险因素 发电厂（3%） 精英（3%） 奋斗者（10%） 社区学院（40%） 地区赛（30%） 指南针机构（14%） 分化生存 进化遗留模型 需要创新 发电厂（3%） Powerhouses专注于全球，痴迷于声望，公共和私人机构主要专注于研究 和知识创造。他们担心研究资金，吸引有才华的教师和学生。 地区赛（30%） 地区学校占美国私立大学的绝大多数，几乎无处不在。它们通常很小，高度 依赖学费，并且严重依赖相对地区性的学生团体，如果不是高度本地化的话 。 奋斗者（10%） Strivers是那些强烈希望成为前两个类别之一的公共和私人机构（ Powerhous和Elites），但在过渡过程中，它们更依赖学费收入或国家资金。 指南针机构（14%） 指南针机构是地区性公立大学，是Powerhouses和Strivers之间的中 间孩子，也是本州的当地社区学院。他们高度依赖当地学生市场和国家资金。 精英（3%） 精英是高度选择性，资源丰富的文理学院。他们在本科教育方面保持选择性 ，每个学生都有很高的捐赠。虽然不担心学费收入或学生需求，但他们确实担心自己在以工作为中心的世界中的地位。 社区学院（40%） 社区学院位于指南针机构（都集中在本地）和Strivers（社区学院 越来越多地提供4年制学位以窃取份额）之间。他们也越来越关注成人学生市场。 来源：IPEDS，作者分析 美国高等教育中的“拥有”（约400所美国机构）和“没有” （其他所有人）显着增长，因为选择性大学和富裕机构的申请数量激增，他们的禀赋激增。 但是，即使是那些没有选择性或没有巨额捐赠的大学，也可以通过审慎的管理来实现强大的财务状况，从而减少每个学生的支出，提高教师的生产力，并建立现金储备。 2012年，在大衰退之后， 贝恩公司的分析发现那个- 第三，所有高校面临的财务报表明显弱于以前的 金融危机，并处于不可持续的财政道路上。另一个四分之一发现自己面临着加入他们的严重风险。 对这些机构在过去十年中的持续分析发现，高等教育的财政状况没有改善；虽然一些机构可能已经加强了他们的财政状况，但其他机构已经走了 相反的方向，对整个行业产生整体负面影响。 更重要的是，我对联邦政府数据的研究表明，机构承受大流行等对系统的另一次冲击的财务弹性已大大削弱。大约一半的 在过去的十年里，随着支出的增加和收入的下降，大学的净利润率 、入学率和大致衡量大学流动性的“初级准备金率”都在恶化（见图5）。根据联邦政府的数据，风险最大的是地区性公共机构和高度依赖学费的私立机构，而精英私立和旗舰公立大学风险最小 。 东北大学校长约瑟夫·奥恩说：“高等教育是多样化的，但没有区别。”东北大学于2022年与陷入困境的米尔斯学院合并。“展望未来势在必行，因为如果你不这样做，你将落后，你将错失机会，你将不会更新自己的机构。” 图5 收入下降，费用上升 2010年至2020年的年增长率： 2.1% 2.5% 1.4% 2.5% 00.511.522.53 公共机构 每全日制学生入学的收入每次全日制学生入学费用 私营机构 每全日制学生入学的收入每次全日制学生入学费用 来源：IPEDS 从哪里开始？ 在大流行的早期，帮助大学和大学迅速转向远程教育的肾上腺素已被许多校园的疲劳所取代。尽管速度绝对至关重要，但高等教育领导者如果试图过早做太多事情，就有可能耗尽员工。相反 ，我对高等教育领导者和专家的采访 该领域发现，高校应该利用这一时刻，通过关注三个关键领域来巩固与流行病相关的成就:该机构的文化、数字基础设施以及可以推动新交付和经济模式的两者的结合。 文化 校园是建立为等级制度的孤立组织。部门与学科保持一致，学校是大学中自己的领地。 跨学科或跨校园合作很困难，因为每个人都认为自己的学科或部门运作良好，而另一个部门的任何质疑都被视为攻击。一百年前做出的决定仍然控制着运营。我们不应该期望这种模式适合当今的需求，因为创造力和速度至关重要。 图6 设计新的更高的Ed模型 机构可以在遗留模式上进行创新以竞争的五个领域： FROM 一年超过两到三个任期的全职居住经验 TO 低居住选择，允许学生花更少的时间在校园和更多的工作，完成实习，或在本科研究 FROM 一刀切的课程 TO 灵活的体验，允许学生混合搭配面对面、在线和混合 课程提供更个性化的体验 FROM 传统学位 TO 每个毕业生都会获得行业认可的证书或基于技能的证书 他们的学士学位 学术学术生涯 FROM 课堂内外是独立的学习活动，后者不计入毕业 TO 学生需要具备的能力，包括课堂外的相关学习经验，计入学位 FROM 让毕业生与老朋友和同学保持联系，主要是通过社交聚会 TO 终身学习的平台，将学生与资源和学习联系起来，帮助他们提高技能 ，并指导他们度过不断变化的世界 FROM 收入模式在很大程度上取决于支付学费的父母和贷款债务 TO 多元化的收入来源，包括雇主和校友在内的多个付款人 联课校友金融 乔治敦大学战略教育计划副总裁RandyBass说，领导者必须使校园充分适应他们想要做出的改变。但是现有的 这样做——通过共享治理结构，这些结构变得如此繁琐，几乎无法发挥作用——需要重组，使之更加灵活和充满活力。而不是接受新的教育 创新陷入孤立的委员会，例如，乔治敦创建了一个由每所学校的代表组成的教师治理委员会，以快速跟踪试点项目，一旦有数据需要从实验中消化，这些项目就会经过全面审查。 数字化转型 Covid-19只是增加了整个校园数字化转型的压力。高等教育中真正的数字化转型可以使学生，教师和员工体验的各个方面现代化。借助基于云的技术，可提供见解，数据驱动的决策以及使用高级分析自定义学生体验，数字校园有望为学生和员工提供频繁的反馈和个性化服务。 然而，数字化转型不仅仅是增加新技术或自动化流程。这里的创新之处在于