为绩效管理腾出时间

让时间 绩效管理 8障碍和解决方案 帮助您的经理将绩效放在首位 灵感来源化石群 他们被压倒了. 44%经常在工作中感到不知所措。1 他们没有装备. 57%当他们刚成为一名人事经理时 ，他们还没有准备好成为一名人事经理。2 他们被打倒了. 59%报告支出超过 每天3小时的行政工作。 他们不符合雇员的期望. 13%许多员工强烈同意他们的经理帮助 他们设定绩效目标。3 你的经理很挣扎. 近年来，绩效管理一直处于显微镜下，这是有充分理由的。组织努力抛弃旧的和过时的系统，重新设想陈旧和僵硬的流程。 但是在路上的某个地方，我们忘记了一些东西：我们的经理没有这个装备。 我们一直专注于系统和工具，以至于我们忘记了为这次漫长而不可预测的旅程做准备。我们有消息要告诉你... 1-WestMonroePartners,公司正在忽视增长和效率的主要领域：他们的经理 2-量子工作场所，员工发展研究 3-盖洛普,管理者可以在绩效管理方面做得更好 帮助您的经理将绩效放在首位。 在绩效方面，您的经理需要帮助。人力资源和组织领导者要支持和装备经理现在发生的事情以及接下来会发生的事情。 如果你想创造一种高绩效的文化——一种在市场上取胜的文化——你必须专注于将你的经理培养成有效和激励的教练。他们需要只有你才能提供的工具、信息、支持、资源和导师！ 在本电子书中，我们将向您介绍经理在绩效管理方面面临的8个常见障碍-以及克服这些障碍的解决方案，包括： “我不知道从哪里开始” “我不喜欢改变” “我不知道我在做什么” “我害怕给出关键反馈” “我不知道如何与我的员工联系” “我没有足够的时间” “我不知道什么定义性能” “我没有我需要的工具来做这一切” 灵感来源 本电子书中的内容受到FossilGroup表演的启发 管理演变。在零售业经历快速变化和竞争加剧的时候， FossilGroup知道他们需要找到更高效和有效的方法来保持他们的经理专注于绩效和结果。 我们认为您将在了解他们的旅程中找到价值 ，并希望您为您的组织提供实用的想法和最佳实践！ 障碍物#1: 如果你的经理对你的绩效管理流程不知所措，很有可能它太复杂了。如果你的流程太复杂，经理们会感到沮丧，跳过重要的步骤。 3常见投诉组织关于绩效管理的意见4 1.Employees说他们组织的绩效管理系统没有奖励高绩效，有效应对差表演者，或激励他们改进。 2.经理说这个过程太耗时和繁重，让他们远离“真正的工作”。 3.高管不要相信性能评级是性能的准确反映，因此很难将这些评级用作人才决策的基础。 4-SHRM,有所作为的绩效管理：基于证据的方法 障碍物#1: 解决方案：简化您的绩效管理流程 经理应该能够清楚地阐明绩效管理流程的每个步骤：包括每个阶段的谁，什么，何时 ，何地，为什么以及如何。将系统分解为小步骤，并确保您的人员经理了解流程及其在每个步骤中的作用。 您如何确保共同的理解？像营销人员一样思考！为您的绩效管理流程及其中的步骤打上烙印。通过围绕流程创建视觉效果和通用语言，经理和员工将更容易理解，购买和记住细节。 5建立您的绩效管理品牌的提示 1.定义绩效管理流程的目的。 2.在设计过程中包括您的经理和员工。 3.为您的程序或系统创建一个与公司外部品牌一致的名称。 。 4.在多个渠道（例如电子邮件、标牌、内部网）中一致地营销您的绩效管理品牌 5.认可、奖励和激励员工采用新战略。 化石集团如何简化绩效管理 不久前，FossilGroup正在使用复杂的100％纸质流程对15,000多名全球员工进行绩效评估和签到。他们希望朝着数字化绩效管理战略迈进，但知道他们需要首先简化流程。 FossilGroup专注于建立一个简单、直观、以员工为中心的流程。他们希望对话让人感觉不像是一种锻炼，为员工增加更多价值，并在经理和员工之间建立健康的对话。 “我们知道，如果反馈仅在一年中正式发生三次，我们就无法实现我们想要的表现，” FossilGroup全球人员发展，参与和传播副总裁JamesWebb说。 作为其新战略的一部分，FossilGroup建立了四个传统组件，全年跨越三个战略接触点。这些接触点得到了持续的绩效对话的补充，任何员工都可以随时发起这些对话。 "我们知道我们 如果反馈，我们将无法实现我们正在寻找的性能一年只发生过三次。" 障碍物#2: 许多人不喜欢变化。经理们可能会遇到特别困难的变化，因为变化会威胁到他们的日常工作流程并干扰他们的自主权。即使是最微小的变化也会产生不确定性和对额外工作的看法-当变化周围的环境模糊时，参与度就会下降。 “当组织做出改变时，我理解为什么”在我们的2019年绩效管理趋势报告中，全国组织的支持率最低(69.8%)。 适应新的绩效管理系统（或作为新经理学习绳索）是一个巨大的变化。经理们很自然地抱怨，质疑甚至避免整个过程的某些部分。 障碍物#2: 解决方案：主动管理变更 管理绩效管理战略变更的最佳方法是走在前面。不要等到您准备好进行更改或正在进行更改时再与员工联系。遵循这些提示，以积极主动地管理与绩效管理系统相关的更改。 1.早期和经常沟通。 人们喜欢了解情况，尤其是在涉及绩效等敏感问题时。人们对即将发生的变化了解得越多，发生时他们就会越自在。要透明，让人们更容易提问或提供反馈。 2.找到冠军来推动变革。 考虑让员工尽早参与决策。利用焦点小组和文化委员会收集反馈、集思广益解决方案、选择合作伙伴以及测试和试点解决方案。这将为您提供倡导者，以帮助推动变革。 3.不要觉得你必须一次改变一切。 想要立即更改所有内容是很自然的。但是，如果您一次迈出一步，更改通常会更容易。尽早覆盖全局，但在接近每个组件时再深入挖掘。您还可以在特定的分支机构或部门进行更改-这使您可以在正式推出之前测试想法，收集反馈并与一组进行优化。 障碍物#3: 即使经理参与了您的绩效管理战略，这并不意味着他们对执行该战略充满信心。您的工作是确保经理拥有所需的知识和工具，以有效地推动您的计划。 我们的员工发展研究表明，超过一半的经理没有为他们的角色做好准备或没有接受任何培训： 57%当经理第一次成为一名员工时，他们并不准备成为一名员工经理 66%当经理第一次担任管理职务时，他们没有接受任何培训 很明显，管理人员需要组织提供更多的支持才能有效地发挥作用。但是您如何提供这些支持呢？ 障碍物#3: 解决方案：培训和教练经理在你的表现过程的每一步 仅仅解释你的新流程并期望经理完美无缺地执行是不够的。制定培训和沟通计划，帮助你的经理有效地理解、采用和执行你的绩效管理战略。 让我们以绩效评估为例。 创新：绩效审查 详细信息: What:年度员工绩效评估Why:衡量和跟踪个人表现When:11月 1日至12月15日 谁:所有经理及其员工(1对1) How:通过我们的绩效系统进行评估，并进行面对面的讨论和校准 提供经理的关键提示: 对话前：如何准备和安排会议 对话期间：促进有效对话的提示谈话后：如何跟进进度和后续步骤 培训表格和主题： 通信策略和时间表： 1-对1教练与上行经理帮助导航困难的对话 在线课程或网络研讨会与绩效评估提示和最佳实践面对面研讨会向导师和专家寻求建议 员工会议公告:在第一个审查周期启动时 电子邮件提醒:开始评论；每隔一周推动完成；在评论结束时 在办公室显示:当绩效审核打开时 CEO电子邮件：当所有绩效评估完成时 使用下一页上的工作表来集思广益您自己的培训和沟通策略！ 选择您的主动性： 这应该是您的绩效管理战略中的一种策略 澄清细节: What: Why: When: 谁: How: 提供经理的关键提示: 有什么微课可以帮助管理者很好地执行策略？ 培训表格： 您将创建哪些类型的培训材料？将涵盖哪些内容？ 通信策略: 你会使用什么沟通策略？你什么时候沟通？ 障碍物#4: 许多经理因为害怕而避免给出关键的反馈。给出反馈并不容易。对于经理来说，这可能是一种不舒服、尴尬和可怕的经历，原因有很多。以下是几个: 他们的自我。积极反馈=满意的反馈接受者。 负面反馈=不满意的接受者。这是经理（和其他所有人）避免让人不满意的自然倾向。 他们的恐惧。收件人将如何反应？反馈会改善或恶化情况吗？会不会采取错误的方式？它会激励或失去动力吗？ 他们的个性。“思考者”根据逻辑和分析做出决定。他们擅长识别缺陷，但往往忽略了情感线索。“感觉者”首先考虑人，并降低了问题的优先级。他们可能会过分同情或给出错误的成就感。 他们的诀窍。许多经理根本不知道如何提供反馈，因此他们避免了反馈。而且这很复杂，因为它不是一刀切的。对一种情况或一个人有效的方法不一定对另一种情况有效 。 他们员工的自负。经理不想伤害员工的感情。他们知道反馈很难听到，他们不想让员工感到受到威胁或气馁。 障碍物#4: 解决方案：指导您的经理提供有效的服务员工反馈 反馈是增长的必要条件-大多数员工都明白这一点。92%的员工同意这一说法：5“负面反馈，如果提供得当，可以有效地提高绩效。” 指导您的经理正确地为员工构建建设性反馈的方法。帮助您的领导团队模拟健康的反馈行为，并提供您的经理所需的知识，工具和支持，以自信地给予和接受关键反馈 。 请参阅下一页，了解一些帮助经理提供增强员工能力的反馈的提示。 实用指南 给予&接收员工反馈 增长心态 给出和接收反馈的实用指南 立即下载 5-哈佛商业评论，你的员工想要你讨厌的负面反馈 障碍物#4: 帮助经理交付的提示员工的反馈： DO 将积极和纠正性的反馈视为礼物 主动思考解决潜在问题的方法 帮助收件人自我评估 坚持事实 保持冷静和管理你的情绪 问你能做些什么来帮助 不要 尝试证明谁是对还是错 反应过度或变得沮丧 用积极的反馈不真诚 电子邮件负面或纠正性反馈 库存负反馈 有不切实际的期望 劝阻员工带着问题来找你 障碍物#5: “我不知道如何与我的雇员联系。” 许多经理由于无法与员工建立持久的联系而无法发挥其潜力。他们将这种关系视为“所有业务”，而忘记了他们的直接下属是希望在专业和个人层面上广为人知的人。 但是，如果管理者没有建立关系的基础知识，绩效管理将很困难。我们的研究发现了阻止管理者与员工建立真正联系的三个主要障碍： 真实性 与员工建立合法关系，以赢得他们的信任并鼓励诚实的交谈。 BOSSSTIGMA 避免来自“经理”头衔的刻板印象，并成为一个有爱心的倡导者 他们的团队。 个人途径 认识到每个团队成员的优势和个性并对其进行管理 因此。 障碍物#5: 解决方案：培训和教练经理的软技能也 为您的经理提供有关如何与员工建立信任和联系的培训。专注于帮助经理建立和提高他们的软技能。以下是如何帮助经理克服三个最大的挑战: 挑战#1：真实性 当经理和直接报告成为工作中真正真实的自我时，他们将在专业上蓬勃发展。创造一个环境，让个人和经理感到舒适地利用自己的优势并分享自己的劣势。 挑战＃2：BOSSSTIGMA 经理需要能够在不恐吓员工的情况下指导员工。当员工感到舒适时，他们会有更好的对话。帮助经理通过开放的双向沟通渠道获取反馈。 挑战#3:个人途径 当经理了解每个直接报告的独特需求、目标和个性时，他们将是最有效的。帮助经理了解如何识别员工的个人偏好和动机。为他们提供机会，让他们在每个直接报告中花费高质量的时间。 3定义挑战管理 以及HR如何 可以帮助经理克服他们 3定义管理的挑战：以及人力资源如何提供帮助 立即下载 障碍物#6: 对于管理者来说，时间是一种宝贵的资源，绝对是将绩效作为优先事项的障碍。在自己的工作、日常会议、特殊项目和向领导汇报之间，许多管理者觉得自己没有足够的时间花在绩效管理上。 经理如何花费时间 最近的HBR