以文化为中心的组织

组织 将文化作为推动结果的策略 TABLEOFCONTENTS 什么是文化?6 强大组织的障碍文化9 ExecutiveSummary3 文化是组织的驱动力成功11 15 他们赋予所有权16 22 反馈 他们投资支持文化的工具29 将您的文化设置为Strategy33 关于Research34 尾注36 关于合作伙伴40 执行摘要 将文化作为战略的组织不仅以以人为本的精神为特征，而且更有可能报告强大的人才和业务 结果。 当一个组织的文化挣扎时，企业也会这样做。组织文化会影响员工的保留、生产力和绩效。如果没有在整个组织中维持信任和沟通的文化，创新往往会被扼杀，员工可能会抵制变革，高潜力人才会离开。这在市场上产生了负面影响。产品或服务交付的速度和质量可能会受到负面影响。客户满意，。 僵化，功能失调或有毒的文化不仅会降低员工的敬业度，还会损害其组织的声誉 以及与之相关的收入。有如此多的利害关系，越来越多的组织正更加密切地关注于创造和维持 一种可以推动人才和业务成果的文化——但并不总是清楚如何开始。需要一种视角的转变，从一种将文化视为个人聚集在同一个工作空间中的偶然结果，到一种将文化视为战略需要的转变。 InthisresearchpartnershipbetweentheHumanCapitalInstituteandQuantumWorkplace,weidentifiedsomeofthepracticesandapproachestoorganizationalculturethatsuccessfuldriveresults.We’vefoundthatorganizationsthatsettingtheircultureastheirstrateg 报告强大的人才和业务成果。这些以文化为中心的 关心和支持。以共同价值观为中心，并通过集体承诺、共同问责和相互尊重得到加强，这些积极和有吸引力的文化通过六种关键做法得到发展和支持: 他们有主动和综合的人力资源实践 这些组织不是针对特定工作场所关注的被动HR计划，而是主动解决业务及其人员的新兴需求。HR计划在整个组织中进行整合，并链接到与共享组织价值观产生共鸣的战略目标。 他们赋予所有权 一个组织的文化建立在关系和集体承诺之上。通过使发展，改变和支持组织文化的过程民主化，员工感到积极参与组织，他们对组织的实践和价值观的贡献可以得到赞赏。虽然人力资源专业人士和高级领导仍然经常带头推动文化和员工敬业度计划，但将文化作为其战略的组织赋予了这些计划的广泛共享所有权 。 他们致力于员工倾听 全面的员工敬业度方法意味着倾听员工反馈并采取行动。它涉及通过敬业度调查，脉冲和生命周期调查，民意调查和焦点小组收集员工见解。与其将这些信息边缘化为轶事观点或抽象的分数集合，企业领导者和人力资源专业人员应检查发现，以了解文化举措的进展，并发现或阐明共同的价值观。 就像这些组织征求员工的反馈一样，他们 为各级企业的员工提供绩效反馈。他们提供反馈培训，监控和跟踪目标绩效 ，并促进持续反馈的机会，从而在管理者和团队之间建立信任，建立相互尊重。 他们衡量重要的指标 衡量和监控人员、实践和业务成果之间的联系有助于组织为其文化产生共同的责任。跟踪员工和客户 对商业和文化的潜在影响，并预示着增长或变革的机会。 他们投资于支持文化的工具 更多的工具并不总是答案。相反，具有积极和引人入胜的文化的组织专注于混合正确的工具，以简化和简化重要指标的收集和分析，并传达目标的结果和进展。这项投资可以为整个组织的利益相关者腾出时间，并允许 什么是文化？ 在适当的条件下，组织文化可以促进创新，12和员工绩效，3增强敏捷性，并加快变革管理。4繁荣的组织文化是留住人才和保持高水平员工敬业度，同时增加公司收入的关键。5 “ 组织，因为它塑造了它的战略。组织 sonality.Itdrivesthespiritofthecompany.Itdrivesthepersonalityattracedtothecompany.It'sthegluethat ” 鉴于其重要性及其对企业和员工的影响，文化实际上是什么？简短的答案是 ……它很复杂。 组织文化的定义似乎和组织一样多。文化可以简单地理解为“在这里做事的方式”6 ，或者可以将其视为对象，价值观，信念，规范和行为的复杂而综合的系统。7将近四分之三的受访者（72％）依赖于组织文化的正式理论或定义，但他们提供的答案几乎没有重叠（图1）。他们对文化的不同观点以及在整个组织中制定文化的方式各不相同，无论他们的资历，职能领域，他们工作的行业或组织的规模如何 。 图1对问题项目的调查回答选择：总结您的首选定义，或列出组织对文化的影响的主要来源。 ...企业的个性——什么是有价值的，什么是期望的，我们如何与客户互动。 它属于整个组织。领导者负责保护和维护它。换句话说，文化不会随着谁的负责人而改变。 … 文化是… ...我们的共同价值观通过强调尊重、诚信、创新、开放、正义和责任的“共同点” 声明来表达。 ...一套我们分享和讨论的信念、行为和心态。 ...一套明确定义的原则，价值观和所有人共同的工作方式。人们对此负责 ，我们加强了文化和业务的交织方式。 Thereisno“right”or“wrong”approachrepresentedintheseviewsonorganizationalculture.Mostrecognize,however,thatanyculture,withoutofhowofitisdefined,canhaveeitherpositiveornegativeimentsontheemployeeandcustomerexperience 足以在概念的最大意义上识别和定义组织的文化。相反，组织需要一个明确的愿景，即一个有意义的、积极的组织文化是什么样子的——一个可以被有意培养的，以培养、吸引和留住最优秀的人才来支持和维持业务成果的文化。我们的研究提出了四个主题，描述了积极，引人入胜的组织文化。 与最常见的文化定义一致，这些主题是与这些价值观相关的行为（图2） 。 Figure2积极组织文化的四个主题。 共同价值观 “您需要找到整个组织关系的基本方面，相互补充的个性。他们拥有建立文化的价值观。” 分担责任 -IreneIndarte，人力资源顾问，Globalscape “领导力必须愿意让球滚动，但当它下坡时，责任随之而来……我们想要的是让每个人都认识到，他们有责任模仿让我们一起工作的行为。 “我们希望建立不仅在工作中而且在生活中都能帮助我们的价值观。我们花时间互相庆祝。” 相互尊重 集体承诺 “组织文化既可以是税收，也可以是红利……但如果他们致力于实现相同的文化目标，那么就会有一个好的结果。” -KarenGuzicki,GuzickiGroup首席顾问和所有者 以共同的价值观为中心，并通过集体承诺，共同的问责制和相互尊重而得到加强的积极而有吸引力的组织文化，需要组织的每个成员的积极参与。它依赖于建立和维持文化的广泛接受，并且需要 政策和实践，以及沟通和消息传递，以使个人目标与团队目标保持一致。 强大的组织文化的障碍 创建和维持充满活力的组织文化绝非易事。据报道，在领导或支持创建、发展、改变或促进组织文化的举措时，人力资源职能面临的最重大挑战之一是培养文化举措（图3） 。据报道，高级领导人（28％），经理（19％）或个人贡献者（9％）缺乏支持 ，可以看出这一点。 赢得认可并建立对文化倡议的集体承诺通常需要一致性和透明度，以建立信任和相 互尊重。因此，人力资源专业人士和人才经理报告的另一个最大挑战是预期的、有抱负的文化与组织在当地的做法(28%)之间的脱节也就不足为奇了。文化举措一致性的类似障碍在于不支持文化的工作和业务流程的持久性（22％），对组织文化的定义，模型和框架的不一致（15％），以及无法维持预期的文化变化随着时间的推移（13％）。 尽管快速的变革步伐被认为是部署文化计划的额外挑战(23%)，但缺乏变革管理技能(14%)也是如此。这些问题取决于沟通障碍和对变革的共同责任，包括与文化计划相关的变革(18%)。 图3 缺乏高级领导人的支持和支持文化声明与当地的做法不一致 对于经理和员工我们工作环境的快速变化不支持文化的进程 具有破坏性的个人 对文化 缺乏支持和买入 从经理 沟通不良/内部营销在组织文化的定义、模式或框架上意 见不一致人力资源职能缺乏变革管理技能 随着时间的推移，无法维持所 需的组织文化确定从人员数据和见解中采取什么行动这不是我的组织目前的战略重点 缺乏支持和支持个人贡献者 解决方案/计划本身设计不当 在领导或支持创建、发展、改变或促进组织文化的举措时，HR职能部门面临的主要挑战是什么？（选择前三个。） 28% 28% 27% 23% 22% 19% 19% 18% 15% 14% 13% 13% 12% 9% 7% 文化是组织成功的驱动力 吸引人的文化很容易被回报所压倒。事实上，它是表现最好的组织，通常最努力地应对这些挑战。符合HCI高绩效组织标准（HPO）8的组织更有可能同意，他们的文化是推动他们在组织和业务成果上取得成功的因素（图4）。9他们努力确保他们的文化反映价值观，信念和对员工的了解，并相信蓬勃发展的文化使他们能够更好地适应变化，同时吸引员工并吸引新的高素质人才。10他们将自己的文化视为一种手段，不仅对需要完成的工作，而且对他们如何完成工作设定共同的期望 o11。 图4用以下陈述来评价您的协议水平。（同意并强烈同意） 高绩效组织所有其他组织 我组织的文化反映了价值观、信仰和知 识我们的才华。 我组织的文化推动了期望的组织成果/ 业务成果。 蓬勃发展的文化使我们的组织能够适应 变化。 我组织的文化推动员工敬业度。 我组织的文化吸引高素质人才。 我的组织文化准确地描述了我们如何获得工 作已完成。 39% 75% 70% 38% 33% 34% 66% 68% 34% 66% 35% 58% 高绩效组织经常将他们的文化视为成功的关键驱动力，但这并不意味着他们的文化看起来是一样的。 HPO和所有其他组织一样多样化，哪些要素有助于共同的价值观、集体承诺、共同的责任和相互尊重，这些都是积极的组织文化的标志？ 我们发现，那些最有可能同意他们的文化推动他们成功的组织也倾向于将他们 的组织描述为“以人为本”和“高绩效”， 通过“关怀”、“支持”和“创新”等属性(图5)。这些组织最好被描述为“以文化为中心”。“12这与将流程摆在人们面前的其他组织形成了鲜明的对比。这些组织更有可能将其文化描述为“等级制”和“合规导向”。“此外，在其他组织的一些文化特征中包括负面特征，其中“功能失调”最常提及（16％）。 “ 我们的组织，像现在的许多其他组织一样，正在经历一个转型时期。因为我们的 商业在变化，我们的文化也必须改变。 我们希望变得更加注重结果和创新，但同时又不失去这些深刻的核心价值观，这些价值观自公司成立以来一直由公司的创始合作 伙伴为我们树立。 这就是为什么我们一直非常有意地工作，以了解整个组织中员工的价值观，阐明我们共同的价值观和文化，然后通过内部品牌 战略传达这些指导原则。 最终，我们将我们创始人的DNA，我们现在作为一家公司的愿望，以及我们在未来三到五年内如何实现这一目标的计划。 — ” 图5选择您认为最适合组织文化的四大特征。 以文化为中心的其他 人员驱动 54% 高性能 41% 护理 34% 支持 32% 创新 32% 灵活 26% 响应 26% 足智多谋 26% 市场驱动 16% 合规导向 13% 稳定 12% 基于优势 12% 分层 35% 合规导向 32% 人员驱动 26% 市场驱动 24% 护理 22% 稳定 21% 支持