新零售模式 ： 敏捷高效

新零售模式：敏捷高效 2020年6月 PaulaRosenblum&SteveRowen, 管理合作伙伴赞助商: 1 受访者配置文件 RSR从2020年1月至2月进行了一项在线调查，并收到了88名合格零售受访者的答案。受访者的人口统计如下： 2019年收入（等值美元）： •低于5亿美元9% •500-999百万美元36% •1-50亿美元34% •超过50亿美元20% 总部/零售机构: •美国64%/82% •加拿大0%/40% •拉丁美洲1%/14% •英国33%/48% •欧洲1%/38% •中东0%/13% •非洲0%/9% •亚洲/太平洋地区1%/20% 同比销售增长率（假设平均增长率为4.5%）： •优于平均水平（获胜者）55％ •平均41% •比平均水平差5% 2 研究概述 我们发现了什么？ 关键学习 •于基于商店的零售商，VID-19将“很好做”更改为“必须做” •这些“必须做的”将多次改变，直到找到有效的疫苗 •过去“足够快”的东西不再是 •员工不再是“可替代的”，而是现在站在与看不见的敌人作战的前线 •反应时间不再足够快。变化的季节即将来临 4 您是否有计划替换和/或增 强现有商店格式？ 92% 8% Yes No 甚至在新冠肺炎之前，零售商就计划更换和/或增强商店格式 在COVID之前，零售商已经在考虑改变他们的商店格式。他们的目标是增加流量并改善整体体验。竞争对手破坏了已经存在多年的模型，从杂货店的Aldi到服装的快速时尚，再到亚马逊……一切。 然后，最终的颠覆者出现了：新冠肺炎是一场百年一遇的流行病，它可能会再次改变购物模式，这在2019年是我们无法预测的。 目前活跃的格式是什么 ？ 今天，绝大多数零售受访者最有可能拥有至少一些分类广泛的大型商店 今天使用的商店格式 大-广泛的分类 75% 小型集中的本地化分类 40% 支持在线购买店内取货(BOPIS)的陈列室环境 34% 弹出式商店 30% 黑暗商店（仅履行） 17% 6 明天你要去哪里？ 如果您打算实施新的格式，哪个最吸引人？ 更大的商店，更广泛的分类 44% 更多弹出式商店 13% 较小的商店，更集中的分类 10% ST矿石概念与客户共同创造个性化产品 支持BOPIS的更多陈列室型环境 ST矿石概念与生活方式服务，如现场裁缝，餐厅和游戏化 9% 9% 6% 大rk商店(功能疗法only) 6% N/ 3% 7 令我们惊讶的是，即使在COVID-19之前的日子里，我们的零售受访者也更愿意做得更大更广泛。RSR认为，更广泛的分类实际上将是许多零售商的选择方向。沃尔玛，Costco，HomeDepot和Target在病毒时代的成功表明了这一点。 我们预计深色商店可能会与轻松支持BOPIS（在线购买，在商店提货 ）的商店格式一起成为现实。 零售商关注员工、流程和信息共享 %谁强烈同意 零售赢家所有其他 面向客户的员工目前对我们的年度销售额有很大 影响 75% 60% 面向客户的员工将在未来三年内对我们的年度销售额 产生重大影响 69% 53% 我们全面了解员工的技能 63% 35% 我们有一个无缝的流程，可以推动我们业务 的各个方面，从规划和批准到业务执行 54% 面向客户的员工拥有他们需要的信息和培训 ，以有效地实现我们公司的客户服务标准 43% 46% % 40 8 零售赢家对面向客户的员工有更高的价值，对员工的技能和能力有更好的洞察力，并且更有可能拥有无缝的流程，从概念到执行驱动企业流程。 他们还在提供员工有效实现公司标准所需的信息方面占据优势。 所有其他人对所有这些重点领域都更加冷淡。这种情况不能再继续下去了。 业务挑战 变化的季节带来独特的挑战 顶线 在许多方面，最常被提及的商业挑战促使零售商改善商店和企业规划功能仍然保持不变，但很少有人会认为，高质量、周到的店内和配送中心员工的重要性已经上升。这些已经成为对抗COVID-19的前线 各国经济的戏剧性和快速解体只会加剧已经对价格敏感的购物者的担忧，这将增加毛利率的逆风 尽管如此，电子商务的使用仍在升级。全球“呆在家里”的要求促使客户在线购买比以往任何时候都更多的产品-其中许多是他们以前从未在线购买过的类别产品。这很可能是一种永久的行为变化 10 数据说话 三大业务挑战推动您改善商店和企业规划功能 优秀的员工很难吸引、培训和留住58% 消费者价格敏感性限制了我们的利润率和可自由支配支出 52% 直接面向消费者的品牌正在蚕食我们的核心市场客户要求与我们目前提供的商店体验不同 45% 42% 我们对市场状况的反应不够快33% 客户的期望导致我们提供新服务，削弱了盈利能力 30% 我们不确定我们在许多市场的核心人口15% 我们不清楚客户参与对我们商业模式的价值 14% 我们无法以足够快的速度进行创新以满足客户的需求 11% 11 三大业务挑战-精选差异 零售赢家所有其他 直接面向消费者的品牌正在蚕食我 们的核心市场 52% 38% 客户要求与我们目前提供的商店体验不 同 48% 35% 我们对市场状况的反应不够快 21% 48% 我们不清楚客户参与对我们商业模式的价 值 19% 我们不确定我们在许多市场的核心人口 8% 10% 20% 获奖者有一些不同的担忧 我们可以确定的一件事是，目前还不清楚消费者最终将如何回应。零售商将不得不迅速调整计划和流程 ，否则就有可能被消灭。零售商的关注程度不如其他人。在其他受访者中，有48％的人认为无法足够快地应对市场状况是三大商业挑战 。 整合和快速的计划不再是奢侈品 ，它将成为新的，仍然不明确的零售现实中的关键生存机制。 12 用于评估新格式成功的工具（选择所有应用） 所有Excel，所有时间 49% 人工建模工具核心财务 48% 系统 34% 新格式是否成功？ 位置和房地产分析 60% 用于分析的数据立方体 53% 模型存储作为基线 52% 13 今天用来定义成功的“山羊早餐”工具根本不会提高响应能力 在COVID之前似乎正确的格式可能不再正确，零售商必须迅速做出反应。失去了两个季节的店内销售，他们承受不起另一个损失。 机会 在这个变化的季节，我们如何充分利用？ 虽然零售赢家取得了一些进展，但仍有很大的改进空间 以全自动方式提供的企业信息的百分比是多少？ 零售赢家所有其他 根据计划向现场员工提供个人绩效视图使员工能够访问商业智能工具/见解 63% 为商店、地区和/或区域经理提供实时 员工人数和人员数据洞察 向商店经理提供商店级别的财务绩效和指标 30% 60% 20% 52% 35% 50% 30% 15 虽然零售赢家可能会因为知道只有30％的非赢家可以向商店经理提供商店级别的财务业绩和其他指标而感到安慰，但只有50％的赢家可以这样做的事实并不是一个响亮的认可 如果店内员工能够获得影响商店绩效的工具和见解，他们能更有效吗 ？40%的零售赢家不提供这种访问 ，我们怀疑在快速变化的时代，这可能会反过来咬他们 获胜者巩固 ，其他人似乎在挣扎 对商店进行重组或重新分类的最常见原因 零售赢家所有其他 新的、整合的商店区域和 目标 27% 13% Stores改变复合方式 报告 23% 23% 由于区域/全球，我们进行了重组 扩展 19% 10% 将商店内的部门或产品线重组为实际和预算 的不同层次结构15% 45% 我们使用单点解决方案或第三方工具完成重组 8% 3% 我们因合并或收购而重组 8% 8% 16 我们完全可以期待看到零售商努力在我们变化的零售环境中寻找新的机会，但成功并不能保证。 虽然目前的重组速度在“正常”经济时期可能是可以接受的，但在非常时期，零售商面临着巨大的风险 执行重组过程需要多长时间？ 56% 30% 14% 1% 一个月或更长时间 1-4周 一周或更短 一天或更短 不再足够 当我们第一次看到这些数据时，早在3月初，我们就认为“嗯，一到四周就足够快了 o”然后，事实证明-事实并非如此。 在全球封锁导致家庭杂货店送货爆炸六周后，亚马逊。com最终意识到，它将很好地服务于在商店外完成许多客户订单，而不是陷入困境的配送中心。尽管该公司的股价持续上涨，但由于缺乏响应能力，它受到了客户和员工的严重打击。当形势需要时，这位受人尊敬的“创新者”是如何在重组时落到曲线的底部的？。 我们只能说错过了这个机会。事实上，我们的数据显示，39%的零售商销售快速消费品需要一个多月的时间来执行重组流程。这比时尚和服装零售商的28%(他们很快就会有自己的重组挑战需要解决)或一般商品零售商的25%更长，他们也可以期待未来的变化 。 世界已经不可逆转地改变了。这要么是精明的，充分准备的零售商的机会，要么是准备不足的零售商的灾难 w www.retailsystemsresearch.com©RetailSystemsResearch。保留所有权利。17 组织抑制因子 内部流程和技术惯性再次困扰零售商 阻止您的业务变得更加敏捷的三大组织抑制剂 现有技术的总拥有成本难以量化，抑制了变化 51% 我们的传统技术无法支持现代业务敏捷性 43% Hard根据合并，收购和其他商业模式的变化进行组 织变革 41% 无法根据业务执行工作流自动更新计划 41% 报告系统从记录的核心系统断开 39% 我们没有充分利用我们的员工作为资产 38% 我们无法确定投资于现代行政人员的投资回报率和 规划系统 26% 我们还有许多其他高度优先项目，以至于我们从未 解决过行政和规划系统的不足 22% 成本和遗留技术约束的恶性循环 当我们询问业务敏捷性时，看到其他问题浮出水面是有启发性的。 同等数量的零售商引用无法根据业务工作流更新计划来应对组织变革的挑战，以及报告系统与记录系统的根本脱节。 19 组织惯性的成本变得清晰 同意还是不同意？ Strongly同意同意不同意Strongly不同意 36% 57% 当我们想要创建或更改报告和屏幕来根据计划监控业务绩效时，Business 用户依赖我们的IT组织 56% 55% 我们认为，重要的是，现场员工要深入了解他们是如何实现目标的，以及他们可以做些什么来改进目标。 我们希望现场员工通过了解更多并承担责任来承担更多责任 我们可以执行假设分析，其中一个计划的变化反映在另一个计划中，例如销售，劳动力，利润，需求，劳动力 34% 49% 我们认为公司应该拥有所有的见解，员工/商店应该被告知该怎么做公司依靠解决方案提供商和/或外部顾问在业务需要时更改或添加新的报告 和屏幕 32% 39% 49% 36% 41% 41% 7%0% 8%0% 31% 10% 19%10%0 % 15%2% 20 投资不足对运营的影响 21 阻止您应对商业环境变化的三大运营挑战 我们的规划功能不好集成 41% 我们的计划过程是静态的，孤立的，这减缓了反应时 间 38% 我们很难定义支持新业务模式的劳动力需求 30% 我们发现人才缺口太慢 28% 我们过于依赖IT来支持流程、报告和屏幕的更改 28% 业务用户无法轻松访问交易详细信息 歌剧计划与公司财务计划无关 26% 所有设备上不一致的用户体验会造成各种缺点 25% 在制定运营变更之前，我们无法对其对财务计划的影响 进行建模 23% 我们花了太多时间进行计划，而没有足够的时间来监视 该计划的结果 19% 不同计划的协调需要太长时间，并且依赖于保持同步 17% 15% COVID-19的时代在几乎所有的垂直零售领域都带来了不确定性，很明显，零售商还没有为新的业务需求做好准备。 从现在到疫苗投放市场之间，零售店会是什么样子？最后还剩下什么？需要反复试验 ，速度和敏捷性才能找到。零售商准备好了吗？ 21 %引用以下流程之间的完全自动化集成 $500mm-$1bb$1BB-$5BB>$50亿 销售计划 34% 37% 72% 工作计划财务计划员工 31