生态系统和开放创新：携手合作共赢，固步自封难行

IBM商业价值研究院|对标洞察 创新 生态系统和开放 携手合作共赢，固步自封难行 如何 IBM 提供帮助 借助IBM深厚的行业专业知识以及技术解决方案和能力，客户可以充分发挥开放创新的潜力。作为您的创新和业务转型合作伙伴，IBMConsulting™将与您携手共同推动转型并扩大数字技术对整个企业的影响力。如需了解更多信息，请访问：ibm.com/consulting。 APQC如何提供帮助 对标分析和开放标准作为一项重要工具，可以帮助组织要更加快速和信心十足地做出更明智的决策。作为对标分析、最佳实践、流程和绩效改进以及知识管理领域的权威机构，APQC可为企业的业务功能优化和组织转型提供全方位的协助和支持。如需了解更多信息，请访问www.apqc.org。 发展的明智决策。 在经济当中前，基开于放合创作新的是生推态动系业务统 摘要 开放让创新更具成效。 过去的创新实践未来将不再适用。 开放创新将实现比传统创新更好的业务成效。对于每一美元的投资，开放创新所创造的直接收入比例是传统创新的4倍。 携手共创至关重要。 无论是在创新速度、创新规模还是创新成效方面，具备成熟开放创新能力的组织都更加出众。此类组织实现出众收入增长的比例是其他组织的3.3倍，实现出众盈利能力的比例是其他组织的2.7倍。 开放创新需要开放技术。 开放创新是一种需要共同投资和携手共创的生态系统游戏。平均而言，每投入1亿美元的创新支出，组织要与大约四家生态系统合作伙伴开展合作。 开放创新的核心是基于共享数据和洞察建立合作伙伴关系。开放技术（尤其是混合云和人工智能）对于开放创新至关重要。然而，只有不到十分之三的组织会与生态系统合作伙伴实现技术能力共享和整合，并在此基础上开展创新。 1 展创新。 为织了就从要创用新创中新脱的颖方而式出来，组开 并非所有创新都可以相提并论。在不确定性加剧和持续变化的世界中，我们不能忽视“创新疲劳”的风险。当每个人都声称自己在创新时，结果可能是没有真正的创新者。 创新会变得平庸。随着每天都有新的想法和产品涌入市场，仅仅加大创新力度远远不够。为了从创新中脱颖而出，您的组织需要更高效的创新方式。 随着生成式AI崭露头角，改变创新方式已经成为一项尤为紧迫的任务。企业高管们期望生成式AI在整个创新生命周期中发挥重大影响力，从构思、发现、评估、执行到商业化，以及应用于生态合作和成果衡量（见图1）。1他们不仅将生成式AI视为创新工具箱中的一件新利器，更坚信生成式AI将颠覆现代企业创新的本质。 在生成式AI即将颠覆创新格局之际，当下正是组织重新评估其创新方法的绝佳时机。 传统创新是一种封闭的内部流程，仅利用组织的内部资源，在严格保密的环境中创造惊喜和竞争优势。无论是汽车制造商研发新车型、食品服务巨头开发新食谱，还是软件公司构建颠覆性移动应用，组织通常都在内部高度保密的环境中构思和执行其最佳创意，以保护其知识产权。 但传统的“封闭式”创新已远远不够。在当前基于合作的生态系统经济中，开放创新是推动业务发展的明智决策。 2 图1 企业高管们期望生成式AI在创新生命周期的每个阶段都能提高绩效。 期百分望比生成式AI带来改进的受访高管 信IB息M来商业源：价生值成研式究A院I。和2开02放3创。新脉搏调查。 3 3 携手共创至关重要 基于协作和共创的开放创新已成为一种普遍的愿景，84%的受访高管表示开放创新对其业务增长至关重要。2他们的直觉是正确的：根据IBM商业价值研究院(IBMIBV)开展的一项调研，开放创新领导组织的收入增长速度要比其他组织高出59%。3 我们最新的研究也佐证了这一点。在一家典型的大型组织中，高达10%的收入来自开放创新（参见第10页的“观点：开放创新创造的收入是传统创新的四倍”）。如果美国的所有财富500强企业都有效采用开放创新，那么每年将创造1.8万亿美元的收入。4 将输创给新那视些为懂一得项团团队队合运作动的，组否织则将 为什么许多企业都无法充分把握开放创新的商机？简而言之，因为这太难了。从网络安全问题、技术障碍到缺乏灵活性，多重挑战都将阻碍生态合作伙伴之间的创新合作。协同内部部门并消除创新中的职能孤岛已经够困难的了。要再引入外部合作伙伴，并通过“合纵连横”让它们发挥能力为共同目标而努力，这难度实在令人望而却步。5 生成式AI可以帮助企业克服所面临的一些挑战。事实上，大多数组织表示目前正在评估生成式AI是否可作为 但是，这座“金矿”仍然有很大一部分未被发掘。许多企业都尚未将商机转化为切实价值。 开放创新工具或正在开展相式AI能够改善生态合作。6 关试点，主要就是因为生成 但仅靠生成式AI无法播撒开放创新的种子。在技术指数级发展的时代，要将愿景转化为现实，组织必须明确可从与生态合作创新中获得哪些业务价值，以及实现这一目标需要哪些条件。 为助力实现这一目标，IBM商业价值研究院和APQC共同开发了一个成熟度模型，用于分析关键开放创新能力的成熟度是否有助于建立更高效的创新流程并改善业务成效。我们将其称为生态系统赋能的创新成熟度模型(EEIMM)，并已与1,000多家企业进行了测试。 最终的结果非常引人注目：开放创新成熟度更高的组织取得了更出众的业务绩效，明显优于成熟度较低的组织。例如，高成熟度组织实现出众收入增长的比例是低成熟度组织的3.3倍，实现出众盈利能力的比例是低成熟度组织组织的2.7倍。 接下来，我们将深入分析这项研究的结果，了解开放创新成熟度的真实图景，开放创新如何改善业务绩效，以及最重要的是，如何才能实现开放创新。 4 观点 什么是开放创新？ 2003年，理论家亨利·切斯布罗(HenryChesbrough)首次提出了开放创新的概念。他的核心观点很简单：过去的大多数创新都是“封闭”的—由组织内部的人员运用内部的想法和资源开展创新；而未来的大多数创新将是“开放”的—与生态系统合作伙伴携手合作，结合外部能力与内部能力来开展创新。7 切斯布罗指出，“在充满知识的世界里，并非所有聪明人都在为你工作。企业必须要灵活变通，能够获取和利用外部知识，同时释放自己的内部专业知识供外部使用。”8 那些仍然坚持传统创新观念的组织必须改变运营模式，从支持线性流程和控制的模式转变为开放模式，以促进个人、组织甚至行业之间就信息、思想和能力进行开放交流。 5 5 6 能力。 具效，备并成且熟更开有放可创能新将能自力己的的组绩织效取归得因了于更开好放的创新绩 通释放过业开务放成创效新运营模式更充分地 开放创新不仅仅会影响创新价值链，还将对整个企业产生广泛的影响。9如果组织将开放创新视为业务战略，就必须认识到开放创新对其运营模式产生的全面影响。 第一步是了解哪些能力对于成功至关重要，包括如何构建这些能力，如何整合能力以实现更好的业务绩效，如何利用技术增强能力，以及建立这些能力可能需要哪些投资。 为了确定开放创新所需要的能力，我们基于广泛的现有研究和数十年的咨询经验，确定了成功开放创新运营模式的四个组成要素。 为了确定各项运营模式能力如何相互作用以推动改善创新和业务绩效，我们向受访高管询问了他们当前的开放创新实践和能力。然后，我们使用具有五个级别的成熟度评估框架，评估了受访组织在开放创新运营模式能力的这四个组成要素上的成熟度。最后，我们收集了关键创新和业务绩效指标的相关数据，以将成熟度与成效相关联（参见第8页的“生态系统赋能的创新成熟度模型”）。 在这四个组成要素上更成熟的组织明显优于那些不太成熟的组织。无论是在创新速度、创新规模还是创新成效方面，高成熟度组织都更加出众，并且能够将更好的创新绩效转化为卓越的业务绩效。 7 生在基态于系生态统系赋统的能经的济中创推新动成创新熟发度展模型 开放创新现已成为业务增长的核心驱动力，而生态系统对于成功至关重要。借助生态系统赋能的创新成熟度模型(EEIMM)，您可以对自己的组织进行成熟度评估，并与同行业的其他组织进行对标分析。该模型从战略、文化、运营和技术等维度评估组织在支持协同共创价值方面所具备的能力。 基于过去十年的广泛研究，EEIMM涵盖对于成功开放创新至关重要的四个领域的能力：战略与文化、生态系统能力、内部能力以及技术赋能（见图2）。 图2 开放创新运营模式包含四个组成要素 战略与文化明文化确开放创新战略、与业务战略保持一致并营造开放创新 生态系统能力积伙伴极参与生态系统，并扩展创新和业务流程以纳入合作 内部能力开展、参与和吸收创新以创造业务价值的内部能力 技术赋能与的合开放作技伙术伴能携力手，加包速括发混现合、云共和同人创工造智和能共同执行创新活动 8 生态系统赋能的创新成熟度模型（续） 每个领域都包括与具体能力和实践相关的四到八个问题，涵盖五个成熟度级别（见图3）。组织选择最符合其实践的选项。 图3 组织的开放创新能力通过五个成熟度级别来进行衡量 优在行化业级内部开辟新前沿并推进开放创新5 组织绩效 已更加管有理效地级利用开放创新来进一步提高4 已正在定将义开放级创新融入到整个组织中3 可实施重部复分开级放创新项目2 基迈出础开级放创新的第一步1 9 观点 开创新放的创四新倍创。造的收入是传统 如果您仍然对开放创新的价值表示怀疑，不妨考虑开放创新对收入产生的影响。平均而言，受访组织将其年总收入的4%投入用于创新，这其中有12%分配用于开放创新。而在收入归因方面，受访组织将30%的收入归因于创新，20%归因于传统和其他类型的创新，10%归因于开放创新。 4% 的年总收入用于创新 12% 只有 创新投入中分配用于开放 创新的比例 10 观点（续） 对于年收入100亿美元的组织来说，这相当于在创新上的总投资为4亿美元，其中专门用于开放创新的投资为4800万美元。总体而言，该组织的创新投资实现了30亿美元的回报。其中，20亿美元来自传统和其他类型的创新投资，10亿美元来自开放创新投资。这相当于开放创新的归因收入投资比为21，而传统和其他类型创新的归因收入投资比为5.7。 换句话说，组织每在创新上投资1美元，其可归因于开放创新的收入是其可归因于传统和其他类型创新的收入的四倍。 年收入 传统和其他类型的创新 开放创新 总投资 归因的新收入 归因收入投资比 创造的收入 11 12 高成熟度组织实现出众收入增长的比例是低成熟度组织的3.3倍，实现出众盈利能力的比例是低成熟度组织组织的2.7倍。我们还发现，高成熟度组织的五年累计收入增长率要比低成熟度组织高出37%。在业务绩效方面，高成熟度组织的平均营业利润率比低成熟组织高出7%。此外，更高比例的高成熟度组织表示，他们通过新产品和新服务创新实现了收入和盈利增长。同时，更高比例的高成熟度组织在传统创新和开放创新上都取得了显著进展，这两项投资均创造了实质价值（见图4）。 关键是，与低成熟度组织相比，更高比例的最高成熟度组织将以下领域的积极业务绩效归因于开放创新：收入 （比例高出98%）、盈利能力（比例高出76%）、申请的专利数量（比例高出41%）、研发生产力（比例高出31%）、新产品和新服务的上市时间（比例高出72%）以及推出的新产品和新服务的数量（比例高出76%）。 简而言之，具备成熟开放创新能力的组织不仅取得了更好的绩效，而且更有可能将自己的绩效归因于开放创新能力。此类组织已经掌握了将开放创新努力转化为切实成效的方法，从而充分把握了到目前为止许多企业都错失的机会。 图4 具备成熟开放创新能力的组织更有可能在多个业务目标上超越不太成熟的组织 13 14 基于目标的开放创新方法 在我们调研的受访组织中，开放创新能力的平均成熟度为中等水平，各领域的平均得分为2.92（见图5）。 这表明，大多数组织已经开始着手开放创新的商业论证和战略规划，并且正在逐步加强管理支持。此外，组织正在探索内部和外部依赖关系，并与生态系统合作伙伴建立合作关系。不过，组织更倾向