供应商关系管理（SRM）不是一个新概念，但在最近十年中，它的重要性一直在增长。理论是，SRM帮助企业在这两个阶段驱动价值：在经济衰退期间，通过实现成本降低；在高增长阶段，通过支持市场份额的增加。然而，现实是，很少有组织从SRM计划中看到明显的成果——很少有这些举措真正有效或可持续，主要是由于策略和执行的不足。
过去十年外包规模的扩大和许多全球外包商能力的增强，导致了一个对组织上游供应链具有重大控制权的关键外包供应商池。这些外包商是其客户增强能力的真正来源。在这种动态下，企业必须与供应商基础合作，以获得和保持竞争优势。这最好通过传统的买家和供应商之间更协作的工作方式来实现。需要从传统的业务实践转向对供应基地采取对抗性做法的需要，特别是在处理关键战略供应商时。传统上，采购职能在其与供应商的交易中一直专注于成本降低，这在许多情况下是以牺牲更好的总体价值为代价的——一种已经使与供应基地以及内部业务利益相关者的关系紧张的方法。一种替代方法，或者理想情况下是互补的方法，是与关键的供应基础建立牢固的关系。
