9 个月的警告

电子书 心跳系列 了解人们为什么退出-在为时已晚之前 0.0Introduction03 1.0数据和方法04-05 2.0参与度和忠诚度得分下降 在员工离职前9个月通知你06-07 3.0人们离开没有挑战性的工作， 不是一个具有挑战性的工作量08 4.0人们离开时，他们不能讨论 支付，不是因为他们觉得自己的回报不足09 5.0人们离开经理，而不是同事， 文化或公司10-11 6.0人们离开时，他们看不到一条路 个人发展12 7.0Summary13 目标 这份报告旨在了解员工敬业度分数是否可以预测即将到来的员工辞职，如果可以，提前多长时间。 我们还希望调查员工体验的不同方面在离开之前可能会如何变化，以确定员工流失的常见原因。 Overview 我们的数据集包括超过3400万员工调查回复，其中有超过36,000名离职员工代表。我们调查了离职者的调查回复与那些留下来的员工之间的差异，以得出我们的结论。 关键发现 •敬业度和忠诚度得分下降会在员工离职前9个月通知您（第6页） •人们离开没有挑战性的工作，而不是挑战性的工作量（第8页） •人们在无法讨论薪酬时离开，而不是因为他们觉得自己的报酬不足（p.9） •人们离开经理，而不是同事、文化或公司（第10页） •当人们看不到个人发展的道路时，他们就会离开（第12页） Introduction 作者：JoeCainey博士，数据科学高级经理，工作日 我们对人与工作场所互动的迷恋并不是什么新鲜事。自从马斯洛在19世纪40年代初试图了解人类的基本心理需求以来，出现了一种明显的自我反省趋势。 从五十年代开始，我们看到研究更直接地应用于工作场所，其中行为心理学与管理理论相符合。洛克和莱瑟姆在目标设定方面的工作就是一个特别好的例子。 然后在1990年，威廉·卡恩教授创造了“员工敬业度”一词，这可能是对该领域最关键的贡献-这是一个概念和度量标准，此后已被世界各地的企业广泛采用。 然而，这项研究虽然为我们提供了令人难以置信的基础，但也并非没有其局限性。由于当时的方法，许多研究都是基于小型的定性数据集：对一两个公司的几百人进行面对面的采访，涉及一两个行业。 这些较小的数据集的准确性和洞察力范围将始终受到限制。 它为我们提供了工作场所的快速变化，21世纪也提供了数据素养的巨大飞跃。现在，我们比以往任何时候都更多地看到商业领袖，而不仅仅是学者，问我们为什么要这样做，并寻求更好的见解。 这导致了跨多个组织、国家和行业收集员工反馈的平台的采用，并使我们有可能比以往任何时候都更全面地了解人与工作场所的互动。 这份报告是建立在WorkdayPeakonEmployeeVoice的一个这样的数据集上的，该平台通过一种方法来衡量员工敬业度，这种方法在一定程度上受到了马斯洛、洛克和卡恩的启发。这些数据包括来自数万名离职并寻求新机会的人的反馈。 有了这些数据，我们试图回答两个主要的问题： 这些数据可以用来预测即将到来的员工离职吗？如果是，有多少远见？ 在离职前，员工会发生什么变化？或者，换句话说，什么工作场所因素可能会导致员工离职？ 虽然现代数据实践为更深入地理解工作场所中的人类行为打开了大门，但它们并没有完全覆盖之前的工作。正如您将从本报告中了解到的那样，我们仍然将威廉·卡恩的员工敬业度概念视为员工离职的关键预测因素。 然而，数据驱动的心态使我们能够以以前不可能的方式从这项研究中受益，并提供个人研究人员或组织以前从未获得的见解。 1.0 数据和方法 1.1心跳数据集 Heartbeat汇集了来自125个国家的3000多万份员工调查回复和700万份员工评论，为员工和雇主提供了前所未有的丰富数据，让他们对激励、激励和满足我们工作的因素有了新的见解。 该数据集中的每位员工都回答了相同的调查问题-无论是跨国酒店公司的商业智能主管，还是在纽约市建立不断发展的客户审查平台的开发人员。 这意味着公司，国家，语言和行业之间的任何差异都已被考虑在内。剩下的只是关于我们为什么工作以及我们如何最好地工作的人类真理。 1.2Methodology Heartbeat的数据集由WorkdayPeakonEmployeeVoice提供，该平台将数十年的学术研究与最新的数据科学相结合，以更好地了解员工的体验。 1.3衡量整体员工敬业度 WorkdayPeakonEmployeeVoice使用EmployeeNetPromoterScore(eNPS)评估员工敬业度的总体水平。基于NetPromoter 由Bain&Company创建并被全球数百家公司用来衡量客户忠诚度和满意度的Score(NPS)， eNPS通过一个问题来评估员工敬业度： “你推荐[公司名称]作为工作场所的可能性有多大？” 这个问题鼓励员工在提供答案时考虑影响他们工作场所经验的所有因素-从成长机会到同伴关系。 1.0数据和方法 推荐也是身份资本的一种形式。类似于某人向朋友推荐品牌或产品时，员工推荐公司的意愿表明他们在更深，更个人的层面上与工作保持一致。 答案以0-10的比例给出，提供足够的细节水平来衡量随着时间的推移员工敬业度的新趋势 。 1.4了解推动员工敬业度的因素 员工经验的许多因素都会影响敬业度。有些是显而易见的，例如工作量。其他则更为微妙 ，例如员工在角色中的自主性。 基于数十年来对行为心理学，管理理论和人类动机的研究，WorkdayPeakonEmployeeVoice衡量了14个潜在的工作场所因素，这些因素已被证明会影响员工的敬业度。 1.5评分参与的驱动程序 使用WorkdayPeakonEmployeeVoice的员工经常被问到一系列有关参与的14个驱动因素的核心问题。与eNPS方法类似，员工通过在0到10量表上对陈述的同意程度进行评分来回答每个问题。 Autonomy的核心驱动因素问题： “我觉得我有足够的自由来决定如何做我的工作。 •成就感 •自主性 •Environment •言论自由 •目标设定 •增长 •管理支持 •有意义的工作 Sub-driverquestionsdigaleveldeepertoprovideamorenuancedunderstandingofeachofthe 14drivers.Sub-driversforAutonomyinclude: “灵活性”子驱动因素问题： “我的工作时间表足够灵活，可以处理家庭或个人生活。” '远程工作'子驱动程序问题: “我对我们的在家工作政策感到满意。” •组织适合 •同伴关系 •Recognition •奖励 •Strategy •工作负载 WorkdayPeakonEmployeeVoice问题集总共包括45个问题，公司每周，每两周，每月或每季度分发这些问题，以监控敬业度的上升和下降。 2.0 敬业度和忠诚度得分下降会在员工离职前9个月通知您 我们的研究发现，员工敬业度和员工忠诚度得分都是即将离职的有力指标。离职前九个月，员工的整体敬业度得分开始显着下降。 1990年由波士顿大学教授威廉·卡恩提出，员工敬业度是指员工在工作中的个人投资水平。高度敬业的员工对工作充满热情，并强烈重视公司的使命和目标。 在过去的30年里，员工敬业度一直是人力资本管理中最受推敲的概念之一。 2.0敬业度和忠诚度得分下降会在员工离职前9个月通知您 2.1发现警告标志 当敬业度分数开始下降时，员工就有离职的风险。这一分数开始在9个月的时间内下降 ，并继续稳步下降，直到员工离职。 与此同时，员工的忠诚度——敬业度的自然结果，以及留在公司的意图——也开始下降 。 随着敬业度和忠诚度得分明显下滑，很明显出了问题。在这九个月中，组织可能有机会发现警告信号并采取行动以防止员工离职。但是表面下发生了什么？ 让我们仔细看看员工敬业度背后更广泛的工作场所数据。 3.0 人们离开没有挑战性的工作，而不是挑战性的工作量 要开始了解员工辞职的原因，让我们从成就感的概念开始。成就感是员工敬业度的关键驱动力-对于健康，有益的工作经验至关重要。 TeresaAmabile教授和StevenKramer在2011年出版的《进步原则》一书中探讨了这种成就的需求。在分析了来自七个主要组织的238名员工的12,000篇日记后，他们发现，当人们在有意义的项目上不断取得进展时，他们会变得更有创造力、更有效率，并且作为员工会更投入。 然而，在辞职前九个月，员工的成就感开始下降。特别是，有证据表明，当员工觉得自己没有受到足够的挑战时，他们辞职的风险更大。 有趣的是，问题不在于工作量。高风险员工发现他们的工作量是可控的，几乎直到他们离开的那一天。 4.0 人们在无法讨论薪酬时离开，而不是因为他们觉得自己的回报不足 除了成就感之外，员工还需要为自己的工作感到适当的回报才能继续工作。这意味着他们的投入-努力，知识，技能-需要反映在诸如工资，奖金，福利和认可之类的有形事物中。 这意味着他们需要得到公平的回报。1963年，行为心理学家约翰·史黛西·亚当斯介绍了他的员工激励公平理论，该理论证实了员工必须感到自己的回报既反映了他们付出的努力，又与同龄人所得到的一致。 但是，数据揭示了奖励如何影响敬业度的另一个方面。因为即使员工觉得自己得到了适当的奖励，无法与经理公开谈论薪酬也会导致员工脱离工作，并更有可能辞职。 这表明，与经理讨论奖励的能力与员工的自我价值感有关，并支持他们对公司尊重他们的感觉。这与大量研究表明，员工需要感受到经理关心他们的人，并愿意在财务上支持他们 。 5.0 人们离开经理，而不 是同事，文化或公司 毫不奇怪，无法就薪酬进行沟通是个人与其经理之间更深层次问题的一个指标-他们对我们在工作场所的整体体验产生了巨大影响。 伟大的管理者不仅仅关注执行和效率，还授权员工做更多的事情，而不依赖过时的奖励和惩罚方法。 该领域的一位领先思想家是KathyKram，现任Qestrom商学院组织行为学名誉教授。1985年，她提出了“发展关系”的概念，作为支持性管理的模型。克拉姆鼓励领导人进行基于专业知识，平等和同理心的双向交流，而不是讲授或简单地传达指示。她的研究表明，这种关系可以持续近30年。 5.0人离开经理，而不是同事、文化或公司 缺乏这种互惠互利的关系，员工开始迅速脱离。辞职前九个月，员工报告管理层支持稳步下降。 虽然同伴关系是积极和参与的重要组成部分 与管理支持相比，工作经验似乎并不是增加员工辞职可能性的因素。组织适应或战略也不是-本质上是公司的文化和使命。 6.0 当人们看不到个人发展的道路时，他们就会离开 我们都想做帮助我们成长为人才和专业人士的工作。但是，这种对持续发展的渴望有多强大？ 大量的研究表明，在追求成为我们“最好的自我”的过程中，克服挑战的愿望是人性不可或缺的一部分。从 神话学家约瑟夫·坎贝尔的英雄之旅心理学家亚伯拉罕·马斯洛的需求层次，我们一次又一次地看到，在人类的心灵深处是需要旅行向上的道路。 由于我们的工作在现代时代构成了我们身份的很大一部分，因此我们的组织能够在这条道路上支持我们尤为重要。当我们觉得自己的角色正在帮助我们发展成为最好的自我时，它可以对员工敬业度产生令人难以置信的强大影响。 缺乏这些机会，员工开始脱身。数据显示，在辞职前9个月，当被问及与他们的持续发展有关的问题时，员工开始表现出下降-实际上，增长的各个方面都停滞不前。 7.0 Summary 在我们对员工流失的迹象和原因的调查中，我们发现了既有趣又对世界各地的组织和理论家非常有价值的发现。 损耗预测的价值 首先，可以提前9个月预测员工离职的迹象对企业具有巨大的潜力。 纯粹根据员工敬业度数据预测流失率的能力使组织有机会在招聘和员工敬业度战略中积极主动 。例如，企业可以预测与招聘相关的时间和财务成本，并在面对员工更替时采取预防措施