职业经理人的15项管理能力

职业经理人的15项管理能力 一．战略制定能力 简单来讲，对于一个中层经理，要有站得高一些，看得远一点的意识和能力。 一名牙科医生不能只知道如何处理牙齿，还需要了解人体的 结构，唯此，才能更好地处理口腔问题。 一位部门经理不能只清楚本部门的日常运行，还要清楚公司的整体结构及运行状况，唯此，才能做好沟通和配合。 一位经理也不能只清楚公司目前的状况，对明年或后年的发展也要有一定的关注与理解。否则，难以清楚上级的安排，难以做好部门间的配合，对公司、部门、个人的发展都没有好处。 影响因素： 个人追求与危机意识； 环境影响（一个战略不清晰的公司不利于中层经理战略能力的培养） 解决方式： 学习战略方面的知识培养更远大的追求。 二．目标设定能力 通俗地讲，这一能力是为了回答下级的一个问题：领导，明 天我们走到哪？一个连长对部下说：明天中午 12 点前拿下前面的山头，然 后坚守阵地到晚上8点。一个部门经理对员工说：下月 30 日之前，我们部门的状态 应该是：完成30万的销售额，开发20家新代理商、招聘 10名新员工。 为什么要要定出这样的目标？ 一是来自于全年目标的分解，二是根据目前本部门的能力与资源量。 能够制定合理的目标是一种关键的管理能力。 80%以上的经理都不能确定正确的目标。要么偏高、要么偏低、要么把次要目标定义为主要目标。 影响因素： 对目标的价值和作用没有形成感觉；掂量不准全年目标的分量 及对本部门的资源量不清楚 对本部门的能力与潜力不清楚。解决方式： 首先牢记“说不清楚目标的经理是盲人，被这样经理领导的员工是瞎马，面前永远是悬崖”。 2 其次，学习关于目标管理方面的专项知识。 三．规划安排能力： 目标清楚之后，接下来的问题就要回答下属的另一个问题：领导，我们知道了要去哪里，可是怎么去啊？ 若不能针对设定的目标迅速生成清晰的思路和方案，会导致 “看得见，吃不着”。这样的经理通常表现为夸夸其谈，必然被员工鄙视和抛弃。 影响因素： 思维不够敏锐；缺乏方法和训练 解决方式： 眼睛要向前看，还要盯着脚下的路。 认真学习最基本的管理知识与管理方法，练就属于自己的“三板斧。” 四．时间管理能力 时间是一种资源，资源是用来达成目标的。如同萝卜、牛肉、鸡肉、粉条是原材料，是为了做出一桌子美食。识别出与目 标相关的资源，并不断丰富之，然后充分利用现有能力加工它，这对管理者是一个挑战。 时间作为一种稀缺资源，要用在与目标直接相关的任务上。 3 能够识别出哪些任务是关键的对管理者是重大挑战。识别清楚了，能否充分地利用好时间是第二个挑战。 影响因素： 分不清楚事件的轻重缓急； 缺乏合理利用时间的基本方法如上午头脑清醒的时间 适合做什么？解决方式： 系统学习管理学知识，努力对本部门、本公司、本行业有 更清楚的认识。 没有计划不工作！对任务有明确的计划，才能对时间 有合理的安排。 五．任务分配能力 该能力是一种“派活儿”的能力。 很多管理者还没有深刻感受过分配任务的难度！ 两个人分三件事情很容易，谁多干谁少干问题不大，最多产生一些心理失衡量和个人矛盾，但喝一顿酒基本能解决。30个人分配60件事情就不好办了。 对下属的脾气禀性、兴趣爱好、知识技能、道德品质等要了 解清楚并不容易。 对任务的难易程度和重要程度做出判断也不容易。因此，在人多事多的情况下分配任务就不容易！ 4 影响因素： 搞不清楚要完成多少任务； 弄不明白下属有什么特点和专长；缺乏向员工销售工作任务的能力； 解决方式： 要坚持把正确的事情交给合适的人去做的原则。要学习人力资源、组织行为等方面的专知识。 六．授权协调能力 如果自己不怕累，下属就俩人，公司不想大，授不授权都无所谓。如果不是这样，则必须逐步培养授权能力，并且有步骤地把权利和职责下放给下属。 经理需要协调能力的原因，是基于人多、事多会导致麻烦多、 冲突多，上级不能对此放任不理，否则就是失职，对部门的运行就是威胁。 部门内的冲突往往来自于资源冲突、利益冲突、价值观冲突、 风格冲突等。影响因素： 性格多疑导致不敢授权；恐惧冲突导致躲避冲突。 对人性的理解肤浅，对任务的认识模糊；缺乏处理冲突的知识和方法。 5 解决方式： 培养自知之明，知道自己能做什么不能做什么。 对冲突，包括良性冲突和恶性冲突，要能够识别和利用、处理。 学习人力资源、组织行为、营销思维中的有关知识和方法。 七．团队管理能力 一个销售经理带领5个销售代表去卖铅笔通常不需要合作，分兵单干即可---因为简单。这样的团体内强调独立性和竞争性。严格来说，这不是团队。 若该团队改行去抢银行的金库，那么，有人负责驾驶，有人 负责放哨，有人负责爆破，有人负责开保险柜这样的团 体强调各尽所长、分工合作。这是团队。 对经理来讲，能够识别出员工的长处，并让他们充分发挥作用是一种挑战。 分工合作确定之后，能否让团队成员共享资源、信息，充满 激情又是一种挑战。影响因素： 识别人的能力；领导力 解决方式： 牢固树立“用人用其长”的观念； 6 学习人力资源、领导力方面的有关知识、方法。 一个团队要有四个关键要素：共同的未来、共同的目标、能力匹配、风格匹配。 八．决策判断能力 一个部门的全体成员在3楼的一间会议室中开会，突然发生火灾。经理该怎么办？是组织跳楼逃生，还是破门而出，或是趴在地上报警待援？经理有主意吗？有了主意敢拍板 吗？ 影响因素： 信息、思维、性格（还可包括知识、经验等）。解决方式： 通过系统的管理学习过程，不断优化管理思维。 培养当机立断的管理风格。 九．激励推动能力 让下属有激情，让下属贡献智慧，让下属有完成工作的动力。影响因素： 经理缺乏激情； 经理过度自恋导致下属不愿或不敢动脑筋；经理只和人较劲但忽视任务的进程； 解决方式： 7 振奋精神并享受其中的快乐和收获；放低自己，让下属成为英雄； 随时关注任务的进展； 备注：不习惯激励下属的习惯常常折射出一个经理的“心理障碍”眼中没好人，眼中无能人，这样的“心理障碍”往往导 致团队建设能力的低下。 十．培养下属的能力让下属成长从而能够做好 本职工作的能力，进而胜任未来岗位的能力； 如果没有培养下属的能力，危害多多：下属好不了，经理好不了，公司好不了。 影响因素： 对下属成长的意义是否有正确认识；是否有远大的理想； 是否懂得培养下属的相关知识和方法； 解决方式： 深刻领悟培养下属的重大价值； 明确培养下属的关键要素：知识、技能、观念、习惯、心理状态 学习管理学、人力资源等相关学科。 8 十一．沟通协调能力 沟通的内容是传递信息、传递情感。 不善于沟通的管理者会成为冤大头往往费力不讨好。 不善于沟通的部门会成为国中之国，会成为公司前进的障碍。 这里的协调能力可以解释为和上下左右各个方面保持较为 顺畅关系、将冲突和摩擦降低到最低水平的能力。影响因素： 对沟通和协调的价值是否有正确的认识； 心胸； 相关技巧；解决方式： 不断培养宽广的心胸有多大的胸怀成就多大的事业； 学习关于沟通的专题知识； 十二．人际关系能力 能否和周围的人保持较高的融洽度，从而拥有凝聚力和影响力。 没有良好的人际关系，通常会丧失很多资源，无论是信息方面的，还是物质方面的，这种损失往往导致目标达成的难度增大。 影响因素： 9 道德品质、价值观； 个性风格、心胸是否宽广；个人行为习惯； 相关知识和技巧； 解决方式： 读书、上课，让心灵不断成长； 将自己放低，让自己轻松，对面子、自尊等不做无谓的过度关注； 组织行为等课程有利于思维和心灵的解脱； 十三．监察反馈能力 问题最好防范，预防的成本最低！影响因素： 危机意识、问题意识； 对问题的识别能力；解决方式： 系统学习管理学体系，加强对公司运行的理解； 十四．应变调空能力 遇到问题能否及时处理的能力。影响因素： 思维是否敏捷； 10 经验是否丰富；知识是否充分；胆量是否过人； 解决方式： 对工作中可能出现的问题提前思考，多做预案；培养敢于承担责任，做事果断的性格； 不断学习解决问题的方法并在平时有意识地模拟训练。 十五．绩效管理能力 这是一项很综合的能力，是一种PDCA的操作能力。举例：一个经理是否具有连续完成下列工作的能力？ 具备为部门制定清晰工作目标的能力吗？具备为每个人设定考核指标的能力吗？ 具备将指标向每个下属推销出去，从而降低执行阻力的能 力吗？ 下属开始执行之后，具备监督、指导、支持的能力吗？一个阶段结束后，具备用合理的方式考核下属完成情况的 能力吗？ 如果员工对考核过程或结果不满意，具备高效处理的能力吗？ 考核完毕，具备恰当地施行奖惩的能力吗？对考核之后有无遗留问题能进行清楚识别吗？ 11 有能力将历史遗留问题和新出现的问题再次PDCA的能力吗？ 影响因素： 是否具有PDCA的相关知识和思维习惯是否具有足够的领导力； 是否具备清晰的头脑和思路； 等等；解决方式： 坚信系统管理思维的巨大价值； 学习PDCA的相关知识； 有足够的耐心去进行管理工作； 备注：绩效管理是一项十分复杂的工作，涉及的因素非常多，以上所描述的只是很基本的若干点，不能描述全部。要想提 高该能力也不是短时间能解决的问题，需要系统、持续的学 习，以及在实践中反复磨练。 12